Рис. 5.36. Матрица распределения ответственности и участия топ-менеджеров в бизнес-процессах компании первого уровня

Второй подозрительный на неоптимальности фрагмент матрицы — это ячейка с координатами S2/О4. В ней указано, что за процесс «ИТ-обеспечение и связь» отвечает начальник аптечного отдела и автоматизации. Это второе несвойственное распределение ответственности, если учесть что основной задачей этого руководителя являлось управление аптечными продажами. Отрицательным следствием этого являлось то, что автоматизация деятельности всей компании была неэффективной и при этом дополнительная ИТ-обязанность отнимала временные ресурсы руководителя от развития продаж и завоевания аптечного рынка. Подобная ситуация была вызвана тем, что на ближайший год компания запланирована автоматизацию процессов аптечных продаж и для этого ИТ-отдел отдали в подчинение аптечному руководителю. В результате анализа эта ситуация была также признана неудовлетворительной и запланирована к исправлению.

Третий неоптимальный элемент матрицы показал, что процессы, связанные с региональной работой имели различных ответственных. Процессы В5 «Продажа фармпрепаратов через филиалы» и В6 «Продажа фармпрепаратов через представительства» находились под управлением начальника регионального отдела. А процесс М7 «Региональное развитие», в рамках которого происходило открытие новых филиалов и представительств, входил в подчинение руководителя региональной сети. В результате такой схемы управления один руководитель открывал филиалы и представительства, после чего передавал их второму на эксплуатацию и зарабатывание прибыли. Проблемой являлось то, что второй топ-менеджер в случае невыполнения плановых показателей всегда ссылался на первого и обвинял его в неправильных решениях по месту расположения или сроков открытия филиала, либо в других неправильных действиях. В итоге проблема поднималась до гендиректора и поглощала большую часть его рабочего времени. Бенчмаркинг успешного опыта показал, что в других эффективных компаниях с подобной спецификой и стратегией за развитие региональной сети и продажи отвечал один руководитель. Именно он полностью отвечал перед первым руководителем за прибыль, заработанную в регионах и другие региональные показатели. В ходе анализа подобная ситуация была признана неудовлетворительной и включена в план улучшения.

Четвертый недостаток структуры, приводящий ко многим проблемам, заключался в отсутствии должного внимания к управлению персоналом. В ячейке матрицы с координатами М5/O6 показано, что ответственным за работу с персоналом был директор юридического департамента. Следствием этого являлась не развитость и проблемность следующих подпроцессов:

•   подбор персонала;

•   обучение и развитие персонала;

•   управление мотивацией и оплатой труда;

•   управление карьерой и кадровым резервом.

В свою очередь не развитые процедуры приводили к проблемности таких показателей как:

•   доля закрытых вакансий;

•   доля сотрудников, соответствующих требованиям;

•   текучесть кадров;

•   удовлетворенность персонала, в том числе системой мотивации и оплаты труда.

По мнению экспертов, проводивших анализ оргструктуры, именно этот недостаток приводил к провисанию ответственности за большинство процессов компании и их плохому выполнению. В ходе реорганизации направление по решению этой проблемы получило наивысший приоритет.

Пятая проблемная зона структуры была связана с неэффективной деятельностью по управлению процессами, которая приобрела большое стратегическое значение. Все работы по описанию, анализу и оптимизации бизнес-процессов, включая оргструктуру, координировались первым руководителем без достаточного вовлечения в нее функциональных служб.