В новой оргструктуре руководители отделов двух компаний стали уменьшать свои расходы, сократили свою численность и повысили производительность труда. При этом оборот компании продолжал расти. В результате такой реорганизации новая схема оргструктуры привела к значительному росту показателя общей выработки, который рассчитывался как отношение общего оборота компании к общей среднесписочной численности сотрудников.

5.3.11. Метод приведения в соответствие полномочий и ответственности в оргструктуре

Следующий метод, который нужно использовать при распределении ответственности — это приведение в соответствие полномочий и ответственности. Часто в организациях имеет место следующая ситуация: сотрудника назначают ответственным за процесс, но полномочия, необходимые для того, чтобы он смог эффективно его выполнить и достичь запланированных результатов, ему в полном объеме не предоставляют (см. рис. 5.41).

Рис. 5.41. Ответственность превышает полномочия

Примером такой ситуации является случай одной компании, в которой для повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений, участвующих в основном бизнес-процессе, руководство приняло решение внедрить принцип гражданской ответственности.

По словам руководства, этот принцип заключался в следующем: «Представьте, что на автомобиль, припарковавшийся возле многоэтажного дома, упал с крыши кирпич и повредил его. Кто виноват? Кто будет нести ответственность за случившееся? Кто будет устранять повреждения? С точки зрения уголовного кодекса никто не виноват, так как никто это нарочно не делал. Но с точки зрения гражданского кодекса владелец здания должен нести гражданскую ответственность и возместить нанесенный ущерб».

Подобный принцип был внедрен в этой организации. Подразделение, выполняющее последний подпроцесс основного бизнес-процесса должно было отвечать за его конечный результат, несмотря на то, что предыдущие подпроцессы выполнялись в других отделах.

В компании была введена система штрафов и начальника конечного подразделения процесса штрафовали в случае, если конечный результат процесса не соответствовал установленным требованиям по срокам и качеству.

Например, отдел продаж штрафовали за продажи ниже плана, хотя при этом начальник отдела продаж уверял, что причиной этому является отсутствие товара в местах продаж, потому что отдел закупок его не закупил, склад вовремя не собрал поставки, а отдел доставки вовремя их не доставил. В ответ руководство рекомендовало начальнику отдела продаж делать так, чтобы закупщики закупали необходимый товар, склад вовремя собирал, а отдел доставки вовремя доставлял товар в места продаж.

Оказывается, внедрив принцип гражданской ответственности, руководство компании, само не подозревая, сделало первый шаг на пути внедрения процессной системы управления в своей организации. Проблема была в том, что не был сделан второй шаг, а именно предоставление соответствующих полномочий.

Такие полномочия должны быть даны и в рамках внедрения процессной системы управления они предоставляются. Сотрудник, который стоит у конца бизнес-процесса и который отвечает за его конечный результат, должен обязательно обладать процессными полномочиями. А именно он должен иметь реальные права и возможности воздействовать на всех участников бизнес-процесса, включая другие подразделения, которые линейно подчиняются другим функциональным руководителям.

Дать полномочия это значит дать власть, а власть бывает разная и имеет несколько составляющих: легитимная власть, финансовая власть, власть, основанная на лидерстве и т. д. Тройная типология власти, рассмотренная в предыдущих разделах предлагает сначала предоставить ответственному легитимные механизмы управления.