Три года спустя введенная Берингом система себя оправдала. Результаты ALL улучшились с 80 миллионов реалов чистого убытка в 1998 году до 24 миллионов чистой прибыли в 2000 году.

Учитывая то, что нам известно о Погонщике, неудивительно, что стратегия Беринга сработала. Он запланировал шаги, которые помогли его сотрудникам принимать трудные решения. Неопределенность утомляет Погонщика и ставит под угрозу попытки что-то изменить, а Беринг ее устранил. Его правила подсказывали правильный выбор каждого финансового решения.

Чтобы в полной мере оценить силу такого подхода, давайте вернемся к врачам и пациенту с артритом тазобедренного сустава. Представьте, что руководство больницы продумало критические шаги и что один из них следующий: Прибегайте к инвазивным вариантам только в крайнем случае. Кто-то сомневается, что такая инструкция сильно изменит врачебные решения?

– 4 –

В выделенных вставках, подобных тем, что ниже, помещены разделы под названием «Практика». В каждом из них мы описываем реальную ситуацию и просим читателей подумать о том, как с помощью описанной в этой книге схемы вызвать изменения. Далее мы предложим вам собственные соображения, но прежде попробуйте самостоятельно разработать план действий. По нашему замыслу, «Практика», словно кнопка «Пауза», должна давать возможность отвлечься от текста и подумать о применении прочитанного. Надеемся, что это будет полезным способом попрактиковаться в применении нашей схемы. Разделы «Практика» вспомогательные – если вы предпочитаете сначала прочитать основной текст, к ним можно вернуться позднее.

ПРАКТИКАКак заставить сотрудников вовремя подавать отчеты о расходах?

СИТУАЦИЯ. Барбара, главный бухгалтер консалтинговой фирмы, опять выходит из себя из-за ежемесячных отчетов по расходам. Почему их всегда подают с опозданием? Срок прошел вчера, а 38 % отчетов еще не прислали. Эти проклятые задержки давят на сотрудников ее отдела, особенно на Марию, «королеву расходов», потому что без отчетных данных месяц вовремя не закроешь. В отчаянии Барбара бросается писать электронное письмо-напоминание, с подчеркиваниями и восклицательными знаками (эти «беспокоящие» письма стали ежемесячной традицией). Почему непременно надо прибегать к крайностям, чтобы люди сделали то, что от них требуется? Это вымышленная ситуация, вдохновленная реальной историей. Множеством реальных историй.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Чего хочет добиться Барбара, понятно: сотрудники должны подавать отчеты о расходах в срок. Но что этому мешает – неясно. Может быть, процесс достаточно сложен и парализует Погонщика? А может, все просто, но Слон всегда найдет, что сделать с большей охотой. Или, возможно, система подачи отчетов так устарела, что Тропа – один большой «лежачий полицейский»? Давайте будем наступать по всем фронтам.

КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Барбаре надо поискать «яркие пятна» среди тех 62 % сотрудников, которые каждый месяц подают отчеты вовремя. Что они делают по-другому? Может быть, у них есть собственный набор методик, чтобы фиксировать расходы сразу при их появлении, поэтому к концу месяца у них не накапливается груда счетов? Выяснив секрет «ярких пятен», Барбара может попросить их поделиться своей системой с другими.

2. Запланируйте ключевые шаги. Возможно, какие-то элементы процесса подачи отчета сбивают с толку настолько, что вызывают паралич решений.