Посмотрите еще раз: ее смысл почти совершенно затуманен. Что означают все эти полосы? Единственное, что быстро наводит на мысль, – это человечек, идущий по одной из граней. Посыл достаточно ясен: «Вам надо заниматься спортом». Но ответы на более важные вопросы: сколько времени? как часто? какими именно видами заниматься? – неизвестны.

Чтобы понять, что пищевая пирамида говорит о питании, вы должны сами расшифровать условные обозначения. Сделав над собой усилие, вы обнаружите, что каждая цветная полоса соответствует определенному классу продуктов. В частности, желтая (тонкая, ближе к середине) – это «масла», а оранжевая (слева сбоку) – «злаки». Если углубиться еще больше, окажется, что с каждой цветной полоской связаны какие-то рекомендации. Например, Министерство сельского хозяйства США советует взрослым потреблять примерно пять-семь чайных ложек растительного масла в день.

Ну-ка быстро, сколько чайных ложек масла вы сегодня съели?

А сколько граммов злаков? Быстро!

Сложно представить себе менее эффективное сообщение в области изменения пищевого поведения. Язык и концепции здесь безнадежно абстрактны и оторваны от реального «взаимодействия» людей и пищи. Во время походов по магазинам и обедов в кафе никому в голову не придет подсчитывать порции съеденных злаков – поэтому все эти диаграммы только запутывают и отбивают охоту что-либо предпринимать. Я тут ничего не понимаю.

В качестве аналогии: большинство из нас усвоили правило, что масло в двигателе надо менять каждые три месяца или каждые 5000 километров. Этот совет прозрачный и выполнимый, как кампания однопроцентного молока. А что если автопром опубликует свою версию этой безнадежной пищевой пирамиды, скажем, автомобильную радугу, где каждый цвет будет обозначать диагностический тест? (Розовый будет предупреждать, что двигатель не должен переходить определенный «порог засорения».) Автосервисы вылетят в трубу за считаные месяцы!

Ладно, пусть к пищевой пирамиде легко придраться. Но извлеченные уроки серьезны и практически значимы. Если вы решились на перемены, надо устранить в вашем плане любые замеченные неясности. Конечно, это далеко не просто. Вам необходимо понять, какие ключевые шаги надо запланировать, как перевести устремления на язык действий. Недостаточно приказать коллективу «работать творчески» или «затянуть пояса». Это все равно что призывать людей «вести здоровый образ жизни».

В исследовании по организационным изменениям, описанном в книге The Critical Path to Corporate Renewal («Критический путь корпоративного обновления»), ученые разделили рассмотренные ими попытки изменений на три группы: самые успешные (верхняя треть), средние (посередине) и самые неуспешные (нижняя треть). Они обнаружили, что по всему спектру практически все ставили цели: 89 % верхней трети и 86 % нижней. Типичная цель, например, – на 50 % улучшить оборачиваемость запасов. Однако самые успешные преобразования происходили, когда цели были поведенческими: 89 % верхней трети против всего лишь 33 % нижней. В частности, поведенческая цель могла быть такой: проектные группы встречаются раз в неделю, и каждая включает в себя как минимум одного представителя из каждой зоны ответственности.

Пока вы не готовы спуститься от общей идеи на уровень конкретного поведения, на роль генератора перемен вы не годитесь. Чтобы инициировать движение, надо быть определенным и конкретным. Необходимо подражать однопроцентному молоку и уйти от пищевой пирамиды.