Правильно выстроенная структура мотивирует и повышает интерес людей ко всему процессу.

Адизес: Давайте вспомним нашу первую индивидуальную консультацию. Вы тогда еще работали в Applied. Вы решили обратиться ко мне за советом по поводу вашего карьерного роста. Помню, вы хотели поменять свой управленческий стиль. Что вам запомнилось из нашей первой встречи?

 Элвангер: Мне посоветовали к вам обратиться в так называемую «школу шарма». Не то чтобы со мной было что то не так…

 Я помню две занятные вещи. Во первых, когда я пришел в вашу «школу шарма», вы рассказали мне анекдот, который мне потом пригодился в отношениях с менеджерами моей компании.

 Когда в компании возникла некая политическая проблема – подробности не важны, – кто то выразился о ней как о куче собачьих испражнений посреди кабинета директоров. Члены совета директоров научились обходить кучу стороной. Через какое то время куча подсохла, покрылась корочкой и перестала пахнуть. Директора про нее совсем забыли. Они по привычке обходили ее стороной. И она не пахла. А спустя несколько лет пришел я с лопатой, и всё, что мне удалось, – это сломать корочку. И куча так запахла, что все решили, что это я ее там и оставил.

 По идее, человек, который просто сломал корочку, не должен попасть в неприятности, но в реальности происходит по другому. Вы мне сказали так: «Никогда не ломайте корочку, если у вас нет полномочий, чтобы убрать всю кучу». Зачастую у человека нет полномочий, чтобы ее убрать. В этом случае в игру вступает функция интеграции (I). Нужно заручиться поддержкой таких партнеров, которые пойдут вместе с вами против течения. С их помощью кучу можно убрать.

 Это отличный урок, применимый и в бизнесе, и в личной жизни: прежде чем указывать на наличие кучи, нужно заручиться поддержкой людей, которые помогут ее убрать.

 Адизес: Что это значит – обнаружить проблему? Это значит, что вы знаете возможное решение. Если решения не существует, то это не проблема, а факт. Если вы не можете придумать решения, то вы не руководитель. Разница между рядовым сотрудником и руководителем состоит в том, что сотрудники находят проблемы, а руководители находят решения.

 Если вы приходите ко мне с проблемой и вешаете ее мне на плечи, и теперь я должен эту проблему решать, то вы не руководитель. Вы сотрудник, который всё время жалуется: «Тут проблема, и тут проблема, и здесь проблема». Руководитель занимается решением проблем.

 Что подразумевается под решением проблемы? Чтобы решать проблемы, нужно обладать способностями. Способностей одного человека недостаточно. В одиночку не справиться. Нужно найти людей, которые вас поддержат, подобно процессу формирования политической коалиции. Для решения проблем нужно выстраивать коалиции.

 Когда вы пришли в кабинет директоров и сломали корочку, куча стала пахнуть на всю комнату. Естественно, это не решило проблему. Только испортило воздух. Кому это понравится? Но если вы придете, увидите кучу, пойдете и создадите коалицию, то вам удастся решить проблему – убрать кучу. И вы победите. Лидеры не просто разговаривают о проблемах – они их решают.

Лидеры решают проблемы, а не просто говорят о них.

Элвангер: Это первый урок. Второй урок касается чрезвычайно интересного наблюдения, которое применимо абсолютно в любой ситуации. Вы попросили меня нарисовать атомарную модель со мной в качестве ядра, и с орбитами, на которых располагаются мой самый близкий друг, человек, с которым мне проще всего ладить, человек, который меня больше всех поддерживает, и так далее.

 Вы спросили: «Что от вас нужно человеку на первой орбите?» Я вам подробно ответил, и вы сказали: «Даете ли вы ему то, что ему от вас нужно?» Я сказал: «Да, безусловно».