Это почти десятикратный рост.

Адизес: Вы и стратегию изменили, не так ли?

 Элвангер: Да. Но не сразу. В мое время мы производили два основных типа полупроводников. Одни – с применением цифровой технологии на базе закона Мура. Для их выпуска требовались огромные финансовые затраты: постоянно обновляемые приборы и технологии в масштабе всего производства. От разработки до оснащения производства затраты составляли от трех до пяти миллиардов долларов.

 Другим типом были аналоговые полупроводники, в производство которых были вложены десятки миллионов долларов. Но их мы изготовляли на основе существующей технологии, просто добавляя новое содержание. Таким образом, один продукт был на острие прогресса, а другой – наше революционное ноу хау. После того как мы поменяли стратегию, бизнес стал расти за счет специализированных аналоговых проводников.

 Адизес: Это большая перемена. Сначала вы изменили структуру, а уже потом поменяли стратегию. Я хочу это подчеркнуть, потому что большинство консультантов делают наоборот. В методологии Адизеса мы сначала занимаемся структурой, а уже потом – стратегией. А консультанты обычно начинают со стратегии и только потом занимаются структурой.

 Почему мы начинаем со структуры? Потому что сначала нужно навести порядок. Тогда сотрудники смогут концентрироваться на выполнении своих обязанностей. Когда вы освобождаете их энергию, сотрудники становятся более организованными, только тогда начинает формироваться стратегия. В противном случае стратегия существует только в уме консультанта. Его рекомендации руководителю попадут в долгий ящик, потому что в компании царит неразбериха.

 Элвангер: Вспоминается известное высказывание Наполеона: «Сначала в бой, а там посмотрим». Сначала надо взяться за дело, разобраться со структурой, и тогда растет заинтересованность сотрудников. Только тогда начинаешь понимать, что происходит в компании.

Правильно выстроенная структура мотивирует и повышает интерес людей ко всему процессу.

Адизес: Давайте вспомним нашу первую индивидуальную консультацию. Вы тогда еще работали в Applied. Вы решили обратиться ко мне за советом по поводу вашего карьерного роста. Помню, вы хотели поменять свой управленческий стиль. Что вам запомнилось из нашей первой встречи?

 Элвангер: Мне посоветовали к вам обратиться в так называемую «школу шарма». Не то чтобы со мной было что то не так…

 Я помню две занятные вещи. Во первых, когда я пришел в вашу «школу шарма», вы рассказали мне анекдот, который мне потом пригодился в отношениях с менеджерами моей компании.

 Когда в компании возникла некая политическая проблема – подробности не важны, – кто то выразился о ней как о куче собачьих испражнений посреди кабинета директоров. Члены совета директоров научились обходить кучу стороной. Через какое то время куча подсохла, покрылась корочкой и перестала пахнуть. Директора про нее совсем забыли. Они по привычке обходили ее стороной. И она не пахла. А спустя несколько лет пришел я с лопатой, и всё, что мне удалось, – это сломать корочку. И куча так запахла, что все решили, что это я ее там и оставил.

 По идее, человек, который просто сломал корочку, не должен попасть в неприятности, но в реальности происходит по другому. Вы мне сказали так: «Никогда не ломайте корочку, если у вас нет полномочий, чтобы убрать всю кучу». Зачастую у человека нет полномочий, чтобы ее убрать. В этом случае в игру вступает функция интеграции (I). Нужно заручиться поддержкой таких партнеров, которые пойдут вместе с вами против течения. С их помощью кучу можно убрать.