Что характерно, цена такого решения не очень велика. Требуется «лишь» приказ, подписанный № 1 о новых правилах игры и система внедрения, обеспечивающее исполнение приказа. И все: бухгалтер выпишет счет, отложив отчет. Юрист посмотрит договор, прежде прочих дел. Кстати, во многих западных компаниях долностные инструкции всех без исключения служащих имеют пункт, обязывающий специалистов способствовать продажам и наказание за проявленное к этому вопросу равнодушие.

Лирическое отступление

К началу кризиса, по мнению экспертов, управленческие парадигмы многих компаний были не эффективны. Операторы принимали решения «строго на глаз», прислушиваясь к «чуйке», а не результатам маркетинговых и экономических исследований. Так же на глазок управленческие решения корректировались. В компаниях отсутствовало взаимодействие между подразделениями. Отношения с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т. д.). были не конструктивны. Большинство фирм жило в управленческом хаосе, иногда пытаясь по мере сил его структурировать. Хаос, естественно, привел к коллапсу. Но он же может привести и к порядку. Если лидер захочет перемен и проявит настойчивость в осуществлении своего намерения

§ 2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

Самый большой резерв по повышению эффективности сбыта кроется в отношениях между ОП и отделом маркетинга (ОМ).

Во–первых, если маркетологи вместе продажниками выходят в «поля» (для анализа работы торговых представителей и точек: проверки ассортимента, доли витрины, согласование позиций), то компания получает возможность получить массу полезной информации и приземлить фантации теоретиков, часто придумывающих «что» надо делать, не говоря «как».

Во–вторых, именно и только маркетинг способен упорядочить работу сбыта и придать ей не спонтанный, а системный характер. Правда, для этого самому маркетингу придется изменить вектор своего внимания.

Нынешний кризис произошел, когда экономика на постсоветском пространстве, по мнению экспертов, завершала третий этап развития и, соответсвенно, активно мониторила рынки, исследовала потребительскую среду и способы влияния на нее. Сбыт при этом существовал сам по себе и решал задачи благодаря усилиям менеджеров и динамично растущему спросу. Что характерно, львиную долю успеха в этом тандеме обеспечивал спрос. Лишь единицы компаний до кризиса могли похвастаться показателями превышающими среднерыночную динамику.

Теперь спрос «лег». И стараний одних менеджеров маловато для выполнения планов продаж. В первую очередь потому, что ОП в большинстве своем не наработали навыков системной работы, а занимались и занимаются штурмовщиной. Это вполне закономерно, ведь

● продажи, как науку не преподает ни один ВУЗ, следовательно, у персонала нет системных знаний, а максимум, отнюдь не универсальный личный опыт;

● развитие отделов происходило стихийно, значит, навыки и инструменты для стабилизации и развития сбытовой ситуации не наработыны;

● большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;

● хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;

● плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;

● функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей — многие априори не могут быть выполнены качественно.