|
Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И говорите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему придется поделиться функционалом с кем-то другим. При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать старшего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.
В дискуссии между участниками процесса всегда находятся более интересные решения. Она идет, пока человек, уполномоченный принимать решение, не сказал, что оно сформировано. Когда решение принято — надо исполнять, нравится оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается этому человеку коллективом или собственником бизнеса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исходными данными, и когда он собирает мнения, то глупо обижаться, если именно ваше не было учтено. У нас был сотрудник, который писал потрясающие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он считал правильной. Мы не принимали 90% его правок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, человек бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение — значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последовали, не уменьшил нужность его точки зрения. Наш офис частично бирюзовый, но мы заплатили за это очень высокую цену. В плюсах — когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния). Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро. Минус — чтобы организация работала как один организм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все понимали, как их действия отражаются на важных числах в финмодели. А мы этого не сделали, и в результате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.
Тайм-менеджмент для себя
Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галстуке и с дипломом «Мастер управления временем». Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности абсорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое-что из суперсилы у нас вынести получилось.
Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается легко, второе — сложнее, третье — более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спускать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в количестве выборов — и делать только самые важные. Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, — бах, слетело одно бизнес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, — и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.
Второе следствие — ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым. Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. |
