Самое долгое путешествие начинается с одного неверного шага.

Чарльз Кристофер Марк

Подход Поджигателя к планированию отличается и от того, как это делает Одинокий рейнджер. Одинокий рейнджер обычно не видит ни новых возможностей, ни опасностей, потому что слишком занят тем, что важно сию минуту. Он так погружен в текущие проблемы, что не осознаёт, что на самом деле происходит вокруг. Поджигатель же обычно так занят появляющимися возможностями, что не видит текущих проблем. Более того, он сам создает проблемы для организации, пытаясь преследовать слишком много зайцев разных мастей одновременно. По югославской поговорке, «за ночь он сжигает то, что построил днем». Он вполне в состоянии растранжирить все, что организация с таким трудом создала, на пару неудачных планов.

Руководство должно выявлять опасности и возможности в изменяющейся среде. Затем строить планы так, чтобы лучше использовать сильные стороны компании и укреплять слабые места (то есть исследовать возможности и создавать защиту от опасностей). Ни один из управленческих стилей, рассмотренных нами до сих пор, не соответствует этим задачам. Одинокий рейнджер, Бюрократ и Поджигатель – никто из них не в состоянии правильно планировать.

Подчиненные описывают Поджигателя так (высказывания отредактированы):

«Я ненавижу, когда он отправляется в отпуск, а утро понедельника – самый ужасный момент недели. Я знаю, что, как только он появится в офисе после какого-то перерыва, он начнет по-новому расставлять акценты… Мы всегда находимся в переходной фазе. Моя должность, позиция, обязанности изменяются слишком часто. Если вы попытаетесь спорить с его идеями, у него найдется информация, цифры, цитаты – что угодно в поддержку своей правоты. Он бесподобно жонглирует фактами, берет откуда-то все новые аргументы, доказывающие, что новый проект великолепен и вы сами виноваты, если не понимаете, как он связан с предыдущими задачами. Позже, когда все рушится, мы же оказываемся виноватыми в том, что неверно его поняли. Он приводит именно те доводы, которыми вы пытались его убедить не браться за этот проект. И уж тут самое страшное, что вы можете сделать, – напомнить ему, что именно это вы и говорили с самого начала…

Если вы сами предлагаете проект, вы услышите тысячу причин, по которым он не может быть реализован. А неделей позже ваш босс вернется к вам с вашей же идеей. Теперь он уже представит ее как свою – и как проект наивысшей важности, который нужно было начать еще вчера. Он даже будет недоволен тем, что никто не подумал об этом раньше…

Ему нравится, когда люди вокруг поддерживают его идеи. Уход кого-то из команды его ранит. Ему постоянно нужна аудитория, будь то его секретарь или вице-президент. Он старается задержать этих людей в офисе подольше после окончания рабочего дня. Мы вынуждены с этим мириться, чтобы показать, как серьезно мы относимся к его идеям. Многие из его подчиненных разведены или скоро разведутся, потому что босс требует безраздельной лояльности к себе и к работе…

Время от времени у него рождается сразу пять-шесть предложений, и он начинает носиться по офису, рассказывая сотрудникам о новых идеях. Вы должны решить, с какими из них вы будете спорить и как именно. Через некоторое время остается пара идей, на которых он настаивает. Затем вы готовите несколько документов, чтобы показать, как серьезно вы отнеслись к предложениям своего начальника, а тут уже готов новый список фантазий. Но не стоит слишком увлекаться новым проектом – когда он явится в офис с новыми идеями, то может крайне огорчиться, если увидит, что вы слишком заняты и не можете заняться новыми предложениями немедленно…

Такой руководитель очень харизматичен.