Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения конкретной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов, но что же он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, достаточно формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный человек работал эффективно на своей позиции, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на эти компетенции, фактически игнорируя личностные особенности и их своеобразие. Ведь компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, воздействие происходит по принципу «где чего-то не хватает – добавить, а где выпирает что-то лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и при составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, но еще больше ее запутывают.

Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как тому следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, порождаемых особенностями его личности, обычно «выносится за скобки». Подразумевается, что это – поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации, – личность руководителя – практически не попадает в поле зрения консультанта.

Возникает парадокс. Чаще всего руководители обращаются за помощью к организационным консультантам, когда чувствуют наличие неких проблем, обычно личностных, которые экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и некое нарушение границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.

Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации. Недаром говорят, что компания всегда отыгрывает невроз руководителя. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами – начиная бессонницей и сложными отношениями с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучестью кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью.