Что же представляют собой кэйрэцу — эти небоскрёбы японской экономики? Это крупные конгломераты предприятий, традиционно сложившихся вокруг большой торговой компании (обычно именуемой сого сёся) или крупного банка. В Японии зарегистрировано около 4 тысяч торговых фирм, но таких гигантов торговли в ней насчитывается не более девяти, среди них Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуё, Санва и др. В начале 1970-х годов на долю кэйрэцу приходилось 60 % импорта и 40 % экспорта Японии, четверть столетия спустя — соответственно 70 % и 25 %. Базовые компании кэйрэцу не могут диктовать свою волю аффилированным компаниям. Они исполняют роль координаторов и посредников, намечающих общую стратегию группы, но их неформальные указания, в соответствии с законами японского почитания иерархии, почти всегда принимаются с благодарностью.

Кэйрэцу ведут ожесточённую конкуренцию между собой и уж тем более не проявляют никакого снисхождения к иностранным конкурентам. При всей формальной открытости японской экономики зарубежным корпорациям почти невозможно закрепиться на японском рынке. Аналогичным образом, и всё японское общество остаётся практически закрытым для иностранцев. Зато в рамках такой группы отдельные компании получают возможность иметь долгосрочные контракты, не зависящие от рыночной конъюнктуры. Соответственно, они могут выстраивать долгосрочную стратегию и уделять большое внимание улучшению качества и номенклатуры своей продукции, внедрению новых технологий. В этом смысле кэйрэйцу вполне соответствуют японскому менталитету с его склонностью к размеренной, чуждой торопливости, упорной, рассчитанной на длительной срок работе и сотрудничеству, предполагающему в высшей степени доверительные отношения, пусть даже это доверие обозначается только символически. Устойчивость системы кэйрэцу — одна из главных предпосылок высокого качества товаров с этикеткой «сделано в Японии». К этому следует добавить, что в Японии держатели акций компании получают не дивиденды от прибыли, а фиксированные выплаты, что позволяет руководству компаний осуществлять её планомерное развитие. Сами японцы считают независимость менеджеров одним из главных достоинств японского стиля управления предприятием.

Успехи японских производителей на мировом рынке во многом объяснялись переходом от традиционной производственной цепочки к изготовлению продукции в рамках непосредственных контактов поставщиков и изготовителей, что позволило ввести контроль за отдельными операциями уже на стадии производства и добиться значительной экономии времени и ресурсов. В противоположность абстрактным законам и критериям классического менеджмента при таком подходе точкой отсчёта в производстве и управлении становится, как говорят в Японии, «реальное место» (гэмба), которое соответствует, по сути, некоей конкретной ситуации или узлу производственной деятельности. Другими словами, реальность предстаёт здесь как взаимодействие сил, функциональное единство субъекта и среды и в конечном счёте — как непрерывно обновляющийся, всегда конкретный континуум пространства-времени. Соотнесение производственно-управленческого процесса с «реальным местом» означает, что работу не столько делают, сколько она сама делается — без детально прописанного плана. Анализу и проектированию японцы предпочитают всё то же упорство и, как ни странно, просто здравый смысл, позволяющий ориентироваться «на месте». Таким образом, упорство японцев в их собственных глазах равнозначно практической смётке и умению действовать сообразно обстоятельствам, что на Дальнем Востоке всегда было одной из высших жизненных ценностей.

В описанном здесь деятельностном подходе к менеджменту проглядывают некие глубинные, почти незаметные на поверхности жизни принципы японского мировосприятия. В японцах более всего поражает сочетание необыкновенной восприимчивости к достижениям чужих цивилизаций и твёрдой приверженности к своей национальной самобытности.