Во время гастролей ходили слухи о диких выходках членов группы Van Halen за кулисами. Участие в вечеринках принесло им печальную известность, но для рок-группы это нормально. Зато члены группы, казалось, стремились к виртуозности на всех уровнях, во всех мелочах. Рот писал в автобиографии: «Ну, вы слышали о телевизоре, выброшенном из окна. Но как насчет достаточной длины удлинителя… чтобы телевизор продолжал работать все время, пока летел до первого этажа?»

Правда, иногда действия группы меньше свидетельствовали об обычной взбалмошности и больше – о самовлюбленности. Вот вопиющее требование к договору: там значилось, что из находившейся за кулисами миски конфет M&M’s должны быть удалены все коричневые. Рассказывали, что, когда находившийся за кулисами Рот увидел одну коричневую M&M’s, он настолько вышел из себя, что начал громить гримерную.

И ведь так и было! Миска M&M’s без коричневых конфет стала отталкивающим символом поведения рок-звезды. Эта группа предъявляла абсурдные требования просто потому, что могла себе это позволить.

Будьте готовы изменить свое мнение.

Внесение в контракт «пункта с M&M’s» преследовало очень важную цель. Статья 126 гласила: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s под страхом потери права на шоу, с полной компенсацией». Эта статья была напечатана между бесчисленными техническими спецификациями.

Иными словами, Дэвид Ли Рот был не взбалмошной дивой, а специалистом по типовым операциям. Ему нужен был способ быстро проверить внимательность рабочих сцены: прочли ли они каждое слово договора и серьезно ли его восприняли. То есть ему требовался способ лишить их «ментального автопилота» и заставить принять правильное решение. В мире Van Halen коричневые M&M’s служили минными растяжками.

НЕ МОЖЕМ ЛИ МЫ ВСЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ несколько минных растяжек в своей жизни? Было бы полезно иметь «триггерный вес», сигнализирующий о необходимости больше упражняться, или триггерную дату на календаре, которая напоминала бы задать себе вопрос, достаточно ли мы вкладываемся в отношения с миром. Иногда самое трудное – знать, что решение должно быть принято.

Эта книга – о поворотах. В следующих главах мы покажем, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.

Краткое содержание введения и главы 1

Четыре врага правильных решений

1. Дэниел Канеман: «Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении».

Должна ли Шеннон выгнать Клайва? Мы моментально принимаем решение.

2. Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации этой информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор.

3. Перечень наших решений не особенно впечатляет. Доверия к кишкам или тщательного анализа оказывается недостаточно. Но нам поможет хороший процесс.

Исследование: «Процесс имеет в шесть раз большее значение, чем анализ».

4. Мы можем победить четырех врагов правильных решений, научившись смещать наши прожекторы.

5. Враг 1: узкие рамки (неоправданное ограничение вариантов, которые мы рассматриваем).

На первом этапе HopeLab наняла пять компаний, которые работали одновременно.

«А могу я сделать это И то?»

6. Враг 2: подтверждение предвзятости (поиск информации, которая подтверждает наши представления).