В сцене 1 я высказал мысль о том, что выход на сцену одних актеров требует больше энергии, чем других. Нередко случается, что на сцене появляются актеры из первого ряда, а вовсе не те, которые были бы наиболее полезны в данный момент. Когда Пол в первый раз пытается оценить проект за полчаса, он быстро заполняет сцену подробностями проекта – и застывает на месте, потому что его сцена слишком забита и на ней уже ничего невозможно обрабатывать.

Представьте, что вы проводите совещание с шестью коллегами и должны принять важное решение о том, стоит ли инвестировать в новый бизнес. Полезнее всего в этот момент на вашей сцене могли бы оказаться следующие четыре блока:

1. общие цели вашей организации;

2. желаемый результат вашей встречи, к примеру, решение: да или нет;

3. основной аргумент в пользу инвестирования и

4. основной аргумент против инвестирования.

Часто бывает, что человек в подобной ситуации, вместо того чтобы тщательно отобрать нужных актеров для своей сцены, позволяет деталям нового бизнеса целиком ее заполнить. Дело в том, что эти подробности свежи в памяти и с легкостью проникают на сцену, тогда как перечисленные здесь вопросы, хотя и важны, все же слегка абстрактны; размышления о них требуют усилий. Все мы предпочитаем думать о том, о чем размышлять легко, а не о том, о чем следовало бы.

Как выбрать для сцены наилучших в данный момент актеров? Из того, что мы уже узнали о мозге, следует, что принятие решения само по себе требует много энергии и пространства. Поэтому лучше делать это как можно раньше, пока у вас достаточно ментальной энергии, и использовать визуализацию, а также упрощение и группирование. Но пока достаточно рассуждений о требованиях, которые выставляет нам наша крохотная сцена. Давайте вернемся к нашей истории и представим, что Пол мог сделать иначе, если бы понимал пространственные ограничения своей префронтальной коры.

Пол решает остановиться и подумать, поискать другой подход. Чтобы уменьшить количество информации, задействованной одновременно и в компьютере, и в его префронтальной коре, он закрывает все программы, в которых работал, и открывает новый документ – чистый лист. Пол пытается выделить самое главное, что необходимо помнить в данный момент. Он знает, что склонен легко погружаться в детали и поэтому может не успеть с предложением, поэтому первым делом пишет на экране «Один час»; это поможет ему не терять сосредоточенности и помнить о времени. Затем Пол смотрит на сводку по проекту и пытается определить, что в данный момент нужнее всего сделать; сейчас важно сформулировать цель одним предложением. Поначалу он отвлекается, сбиваясь на мысли о программной реализации тех или иных функций, но затем усилием воли возвращается к конкретной цели на текущий час. В результате на экране возникает формулировка основной цели: «Точная оценка». Затем Пол пытается определить одним предложением сам проект. Результат – «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок». Ему удалось упростить проект до нескольких важнейших пунктов. Теперь он удерживает в сознании три мысли: «Один час», «Точная оценка» и «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок» – и может посмотреть, какие между ними возникают связи.

Рассматривая три приведенные мысли, Пол быстро понимает, что ему следует разбить задачу составления сметы на несколько этапов, и выделяет четыре блока:

1. Составить подробный план проекта.

2. Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля.

3. Создать программный продукт.

4. Установить и отладить систему.

Он набрасывает примерный план сметы и продолжает рассматривать пункты по одному.