Благодаря разнообразию своего опыта основатели Warby Parker не были пленниками каких-либо стереотипов и не собирались отвергать новые идеи только потому, что они на первый взгляд казались слишком рискованными. С другой стороны, они, в отличие от Дина Кеймена, не хотели с безоглядным энтузиазмом и на полных парах сразу бросаться в продажи — сначала они собрали обширный корпус обратой связи от креативных коллег и от потенциальных покупателей. Прикинув, что будет, если убрать из цепочки поставок мелкооптовое звено, они увидели, что очки, которые обычно стоили 500 долларов, вполне можно продавать за 45. После того как один маркетолог предупредил их, что без мелкого опта затраты возрастут — и к тому же высокая цена очков воспринимается потребителями как показатель качества, — они провели еще один опрос, показывая респондентам макет товарной страницы своего сайта, на которой случайным образом меняли цены, и изучая реакцию “покупателей”. Оказалось, что вероятность покупки возрастает, пока цена приближается к 100 долларам, около этой отметки выходит на плато и снова начинает снижаться, если цена продолжает расти. Они обкатали на своих друзьях различные варианты сайта, чтобы понять, какие из этих вариантов не просто генерируют максимальное число кликов, но и вызывают наибольшее доверие.

Поскольку продажей очков через интернет могли заняться и другие компании, основатели Warby Parker понимали, что брендирование критически важно. Они полгода искали название для своей компании, перебрав множество идей. Они составили таблицу, в которой было более 1000 потенциальных названий. Затем они опробовали те варианты, которые больше всего нравились им самим, на различных фокус-группах, и опросы показали, что вдохновленное Керуаком название Warby Parker звучит изысканно и оригинально и при этом не вызывает никаких негативных ассоциаций. И лишь после этого они полностью погрузились в реализацию своей идеи.

Во многом недавний успех Warby Parker объясняется тем, что создатели компании активно вовлекали своих коллег в оценку новых идей. В 2014 году они разработали программу под названием Warbles и пригласили всех сотрудников компании в любое время делиться своими соображениями и запросами по поводу технологических усовершенствований. До появления Warbles основатели компании получали от 10 до 20 различных предложений в квартал. После появления новой программы число таких инициатив возросло почти до 400: работники компании поверили в то, что процесс отбора идей меритократичен, то есть помогает продвижению именно тех сотрудников, кто этого заслуживает. Одно из поступивших предложений привело к тому, что компания полностью пересмотрела свой подход к розничным продажам; другое помогло создать новую систему бронирования деловых встреч. “Конечно, Нил и Дейв — совершенно блестящие умы, — говорит старший инженер компании Лон Байндер, — но не могут же они вдвоем быть умнее, чем все остальные 100 сотрудников в совокупности”.

Вместо того чтобы ограничивать доступ к идеям и предоставить одним только топ-менеджерам право решать, какие именно новаторские предложения следует разрабатывать и реализовывать, основатели Warby Parker решили сделать все предложения абсолютно прозрачными, опубликовав их в он-лайн-документе Google. Каждый в компании мог читать их, комментировать онлайн и обсуждать на собраниях, которые проводились раз в две недели. То есть идеи, как и рекомендует Джастин Берг, оцениваются не только менеджерами, но и креативными сотрудниками, которые с большей вероятностью будут открыты для радикальных новаторских предложений.