Сегодня я четко понимаю, что возможности моей компании не ограничены только проектами в Актобе и для достижения амбициозных целей собственник компании большую часть времени (до 80%) должен заниматься стратегией.

Я принял решение об изменении структуры управления и выделил два контура — стратегический и операционный. Развитие компании оставил за собой, а для решения операционных задач ввел должность исполнительного директора.

Делегирование — это самое сложное, что пришлось мне испытать при изменении модели управления. Всегда кажется, что ты лучше своих сотрудников знаешь, что и как надо делать, но на самом деле именно собственник становится тормозом в развитии своей компании, так как он, достигнув определенного уровня комфорта, не может постоянно напрягаться и показывать суперрезультаты.

Сложнее всего осознать, что ты, собственник, как оперативный руководитель уже не нужен компании, ты должен стать для компаний гарантом непрекращающегося развития. Основная задача собственника — это определение стратегии и подбор профессиональной команды, способной выполнить стратегические задачи.

Раньше я опирался на тех людей, которые находятся рядом со мной, выделял их сильные и слабые стороны и встраивал их в свою модель управления, то есть исходил из способностей людей, а не из задач своего бизнеса. Сейчас я изменил подход к формированию команды и на первое место поставил функциональные требования к должности. Этот подход позволяет четко формировать зоны ответственности между структурными подразделениями компании и определять уровень персональной ответственности при принятии решений для каждого сотрудника. В идеальной модели управления каждый сотрудник должен иметь лимит самостоятельного принятия решений. Только уровни принятия решений могут показать масштабность сотрудника. В компании не должны работать люди, не способные принимать решений.  

Данный подход к выстраиванию отношений с персоналом позволяет мне иметь очень сильную компанию (большая часть сотрудников работают со мной более 10 лет). Мои сотрудники понимают, что их карьерный рост зависит только от их личных способностей и готовности брать на себя ответственность.

Я выделяю основные изменения при переходе от операционного управления к проектному:

− прописывается стратегия на 3–5 лет. Показатели стратегии должны быть оцифрованы и достижимы;

− вводится полноценный исполнительный директор, наделенный полномочиями оперативного управления компанией и отвечающий перед собственником за достижение плановых бизнес-показателей (стратегических задач);

− вся деятельность делится на проекты. Вводится проектный учет в разрезе плана и бюджета;

− руководитель проекта является ключевой фигурой в системе управления проектом, центром ответственности и полноценным руководителем реализуемого проекта, с правом самостоятельного решения по отдельным оперативно-хозяйственным вопросам (в рамках бюджета и графика производства работ);

− проектная группа (команда проекта) — сотрудники компании, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение;

− персональный состав каждой команды проекта (по должностям и функциям) инициируется руководителем проекта и утверждается исполнительным директором;

− достижение ключевых задач проекта в установленные сроки с заданными параметрами качества и в рамках утвержденного бюджета является приоритетом для всех членов проектной группы;

− руководитель проекта организует работу группы проекта путем непосредственной постановки задач всем участникам;

− сотрудники структурных подразделений закрепляются за проектами и исполняют проектные задачи под управлением руководителя проекта;

− руководитель проекта вправе дать отвод прикрепленному сотруднику (фактически это является увольнением сотрудника из проекта);

− право найма и увольнения сотрудников структурных подразделений — зона ответственности руководителя структурного подразделения;

− руководитель проекта концентрирует усилия всех участников команды на ключевых задачах проекта и ведет к установленным результатам.