Джоанну наняли несколько месяцев назад в качестве менеджера проекта, чтобы возглавить проект создания программного обеспечения для новой линии потоковых аудиоплееров, которые компания хочет вывести на рынок и продавать барам и ресторанам. Девушку переманили из конкурирующей компании, уже имеющей успешный опыт выведения музыкального автомата на рынок. Она отлично ладит с Дэном и Брюсом и воодушевлена работой над новым проектом.

Дэна и Брюса новый проект вдохновляет меньше, чем Джоанну. Как-то раз они зашли выпить после работы, и Брюс с Дэном начали объяснять Джоанне, почему команда придумала для слот-машины имя «Боец по выходным».

Она не очень обрадовалась, узнав, что провальные проекты в этой компании – скорее правило, чем исключение. Последние три проекта, по мнению руководителей компании, были успешно доведены до конца только благодаря чрезвычайно напряженной работе Дэна и Брюса. Более того, им пришлось наступить на горло собственной песне, выбрав кратчайший путь в кодировании. Из-за этого их продолжает мучить совесть. Ведь им пришлось срочно подлатать прототип для одной функции и протолкнуть его в производство, а позднее выяснилось, что появились серьезные проблемы с производительностью, потому что отдельные части этого прототипа оказались непригодны к масштабированию.

Слушая их рассказ, Джоанна поняла, что стало причиной проблем: компания использовала самую неэффективную методику – водопадный подход. В рамках этой модели требуется как можно раньше создать полное описание программного обеспечения, которое будет разрабатываться. После того как все пользователи, менеджеры и руководители согласуют точные требования к программному продукту, они могут подписать документ (спецификацию). Он содержит требования к команде разработчиков, которая создает именно то, что написано. После этого приходят тестировщики и проверяют, соответствует ли программное обеспечение документу. Многие agile-практики называют это «большими требованиями вначале» (big requirements up front, или BRUF).

Джоанна по опыту знала, что теория часто отличается от практики и, хотя отдельные команды имеют эффективную модель водопада, многие все же борются с ней. Она решила, что эта команда может стать одной из них.

Рис. 2.1. Модель водопадного подхода

За время беседы с Брюсом и Дэном ее убежденность укрепилась. Джоанна не сомневалась, что там было множество спецификаций, переплетенных в скоросшиватели и без дела стоящих на полках по всей компании, собирая пыль. Почему-то все ожидали группу пользователей, менеджеров и руководителей, которые должны создать идеальное техническое задание. В реальной жизни спецификация менялась настолько радикально, что могла стать ошибочной к тому времени, когда попадала к команде. Кроме того, неточности в ней катастрофически нарастали к концу создания программного продукта. Брюс, Дэн и множество других сотрудников компании знали, что ждать появления совершенной спецификации бессмысленно, но продолжали работать над своими проектами так, как будто это было возможно.

В ходе посиделок Брюс расслабился и рассказал еще об одной проблеме, которая не давала ему покоя: многие команды в компании имели большие проблемы с созданием ПО. Даже если пользователь прислал письменные требования (что случалось редко) и команда, прочитав их, смогла в них разобраться (чего вообще никогда не случалось), то они часто применяли неподходящие инструменты и имели трудности с дизайном и архитектурой программ. Это приводило к тому, что команды Брюса неоднократно создавали программные продукты с множеством ошибок, которые невозможно было исправить.