|
Обычно преодоление пропасти более капиталоемко, чем создание раннего рынка. Усилия, направленные на развитие раннего рынка, как правило, недостаточно благодарно реагируют на массивные вливания капитала — в 1980-х годах мы стали свидетелями этого в случае с IBM PC Jr. и Prodigy; в 1990-х годах — с компьютерами, информацию в которые можно было вводить ручкой, и с видео на заказ. Технологических энтузиастов и провидцев за деньги не купишь. Конечно, существует некий минимально необходимый уровень капитализации. Когда речь заходит о прямых продажах, нужно ездить, встречаться с потенциальными клиентами, выглядеть при этом достаточно презентабельно, наверняка понадобится офис, телефон и кто-то, кто будет профессионально отвечать на звонки. Кроме того, придется инвестировать в связи с общественностью — грамотный анонс продукта критически важен для его успеха на раннем рынке; при этом на рекламу тратиться не стоит, также не нужно инвестировать в развитие партнерских коалиций или налаживание каналов сбыта. Все эти действия преждевременны, пока вы самостоятельно не добьетесь определенной степени доверия.
Однако, как только вы сумели добиться лидерства на раннем рынке, все меняется. Инвестиции в создание целостного продукта — обеспечение поддержки со стороны партнеров и союзников, а затем их плодотворной работы — требуют целого ряда финансовых инициатив. То же можно сказать и о развитии канальной политики, причем как в аспекте активного продвижения товара через канал, так и в аспекте создания спроса со стороны конечного потребителя (push and pull strategy). Кроме того, в этот период критически важно иметь эффективную программу коммуникаций, включая отношения с прессой, рынком и просто рекламу. Вот когда вам потребуется тратить деньги, но не раньше. Поэтому важно не начинать этот процесс, пока вы не добились лидерства на раннем рынке, и не брать на себя таких обязательств, которые в процессе преодоления пропасти вынудят вас растратить всю вашу наличность. Просто следуйте этим двум принципам — и вы сможете избежать многих неприятностей.
Организационные решения: от пионеров к колонистам
Переходя от финансовых вопросов к людским ресурсам, необходимо признать, что пропасть отделяет не только провидцев от прагматиков — она также отделяет и компании, которые для них работают. Чтобы оставить пропасть позади, преодолеть ее и вновь не оказаться у края и не свалиться в нее, необходимы структурные изменения в самом предприятии, осознать которые могут лишь немногие. Пионеры должны стать колонистами. В организациях, занятых разработками, пионеры — это те, кто в технологиях выходят за рамки общепринятого. У них нет задачи приобщения общества к новой технологии. Им не по душе создавать инфраструктуру. Им даже не нравится описывать свою работу. Они хотят творить великие дела, а когда ничего великого уже не остается, они хотят сменить работу. Их яркий талант питает ранний рынок, и без них не было бы такого понятия, как хайтек. Тем не менее, как только вы преодолели пропасть, такие люди могут стать потенциальной помехой. Их основной интерес — новаторство, а не администрирование. Такие скучные материи, как промышленные стандарты, совместимые интерфейсы и адаптация к уже имеющимся решениям (даже когда ясно, что эти решения технически несовершенны), чужды и отвратительны пионерам хайтек. А потому, как только рыночная инфраструктура начинает брать их в тиски, они тут же отправляются искать менее заселенные земли. Они вряд ли будут сотрудничать в условиях необходимых компромиссов и могут заметно подрывать настрой группы, которая пытается работать в таких условиях. Поэтому критически важно, по мере того как предприятие переключается с продуктоориентированного мира раннего рынка на рыночноориентированный мир основного рынка, перевести таких пионеров технологии подальше — в идеале задействовать в новом проекте вашего предприятия, однако, если возникнет необходимость, то и просто в другой компании. |
