|
Не обращайте внимания, что на сегодняшний момент это сравнительно небольшая рыночная ниша, в технологическом плане это будущее систем баз данных. Как и прежде, Oracle не оставила без внимания потенциальную угрозу. Компания объявила о создании собственной архитектуры клиент/сервер (заявив, что она существовала и раньше) — и вновь одного лишь плана компании на поддержку такой топологии было достаточно, чтобы удержать приемлемый контроль над основным рынком.
Конечно, не Oracle изобрела подобную стратегию. Заслуга в этом, по крайней мере в индустрии хайтек, принадлежит одному из самых знаменитых ее представителей — компании IBM. Тем не менее мало кому удается сравниться в конкурентоспособности с Oracle. Несколько компаний продемонстрировали, как можно потерять основной рынок, вопреки всем прилагаемым усилиям, включая усилия ваших клиентов. Приведем наиболее типичные примеры. • Прекратить инвестиции в рынок, перестать финансировать отдел исследований и разработок в попытке соперничать с конкурентами, выжимать из текущего основного рынка деньги, чтобы инвестировать в другие сферы. Так поступила Novell со своим основным продуктом Netware на рынке локальных сетей. Добившись лидерства на рынке, компания сместила фокус на проблемы переноса программ на мэйнфреймы и мини-компьютеры, на покупку других приложений (из наиболее известных — WordPerfect) и операционных систем (Unix) и на футуристические проекты наподобие NEST (объединение в сеть всей домашней техники). Все это время на рынке маячила альтернатива в виде Windows NT. Для Novell ключом к удержанию рынка было улучшение поддержки приложений для баз данных в среде Netware — технологии, известной как Netware Loadable Modules, которая на протяжении нескольких лет слабо развивалась и требовала серьезной переработки. Однако Novell никогда не находила на это времени, но зато его нашла Microsoft, включив SQL Server в NT. Когда NT наконец начал вытеснять Netware, Novell очнулась, но было уже слишком поздно. По мере того как приближался конец столетия, компания пыталась вернуть утраченные позиции, предлагая уникальные продукты обслуживания каталогов, но теперь она выступала с позиции слабого, за что ей некого винить, кроме себя самой. • Убить флагманский продукт. Так сделала Autodesk с 13-й версией AutoCad, стандарта индустрии для технического и промышленного дизайна на компьютерах IBM PC. Компания явно затянула с дальнейшим развитием технологии в предыдущих версиях и нацелилась наверстать упущенное внедрением трехмерного проектирования совместно с другими, весьма многочисленными изменениями и дополнениями. Продукт вышел запутанным, его быстродействие было до неприличия медленным, множество покупателей воздержались от его покупки, и дистрибьюторы Autodesk вылетели в трубу.
Но в этом случае сказалось лидерство на рынке. Несмотря на критику, никто не покинул лагерь Autodesk. Компанию просто пожурили и наказали долларом. Компания выпустила переходную версию продукта, а затем 14-ю версию, которая удостоилась всяческих похвал. После выхода версии на рынок продажи компании возросли (на самом деле она лишь наверстала упущенное), и у нее снова все в порядке. Ключевой момент здесь кроется в том, что клиент основного рынка просто не выносит прерывающих инноваций. Переход на другую систему автоматизированного проектирования серьезно разлаживает работу, будь то изолированный проектировщик или крупный распределенный отдел проектирования, работающий в сетевой среде с использованием AutoCad. Выправив курс, Autodesk сумела воспользоваться этим моментом и подтвердить свое лидерство на рынке. Как Novell, так и Autodesk допустили серьезные просчеты в маркетинге, что поставило под угрозу их позиции лидеров рынка. Почему? Отчасти потому, что они руководствовались неверной маркетинговой моделью. Их решения свидетельствуют о том, что они уделили чересчур много внимания ранним рынкам и слишком мало — недостаточно развитым сегментам основного рынка. |
