5. С крупными партнерами пытайтесь работать снизу вверх; с небольшими — сверху вниз. Цель в каждом случае — работать как можно ближе к фактическому источнику принятия решений.

6. Как только отношения между партнерами формализованы, рассматривайте это лишь как возможность коммуникации. Не рассчитывайте, что это будет способствовать сотрудничеству. Партнерство в конечном счете становится успешным, когда сотрудники из разных компаний понимают, что друг другу можно доверять.

7. Если вы работаете с очень крупными партнерами, сконцентрируйте вашу энергию на создании отношений на уровне региональных представительств и следите за тем, чтобы не тратить время и усилия зря на борьбу с корпоративной бюрократией. И наоборот, если вы работаете с небольшими партнерами, учитывайте ограниченность их ресурсов и делайте все возможное, чтобы оказывать им содействие в совместной работе.

8. В конце концов, не удивляйтесь, если вдруг обнаружите, что самый сложный партнер — ваша собственная компания. Если партнеры на самом деле равноправны, можете быть уверены, что кто-нибудь в вашей компании начнет настаивать, чтобы вам досталась большая часть пирога. Отстаивая свои позиции, рассматривайте ваших клиентов как самых верных и надежных союзников.

6

Подготовка к битве

Накануне вторжения нужно перегруппироваться. Место атаки уже выбрано: это целевой сегмент рынка, мучимый проблемой, решение которой убедит клиента сделать покупку. Целостный продукт, необходимый для решения этой проблемы, уже разработан, привлечены партнеры и союзники, призванные помочь реализовать его. Главная преграда на нашем пути — конкуренты. Для того чтобы завладеть плацдармом, нужно понять, что представляют собой конкуренты, в чем заключаются их нынешние отношения с нашим целевым клиентом, и как занять выгодную позицию, чтобы выбить их с нашего целевого рыночного сегмента.

Вот, что мы имеем в виду, когда говорим о подготовке к битве. Главное правило боя заключается в том, что одна сторона всегда может победить другую — если сможет подготовиться к битве. Если мы подготовили почву, если определили критерии для победы в конкуренции, как же мы сможем проиграть? Ответ, как бы удручающе он ни звучал, заключается в том, что… сможем, если допустим ошибки. Иногда так случается, поскольку мы недооцениваем или переоцениваем свои силы или силы наших конкурентов. Но гораздо чаще это происходит потому, что мы неверно истолковываем реальные запросы наших целевых клиентов или нам не хватает духу взять на себя ответственность и сделать все, чтобы они поняли свои запросы.

Как далеко можно зайти, удовлетворяя потребности своих клиентов? В случае преодоления пропасти очень важный фактор для прагматичного клиента — сильная конкуренция. Если вы заинтересовали своим новым ценным предложением провидцев, конкуренция вряд ли возникнет, по крайней мере в том виде, в каком ее может оценить прагматик. Что нужно сделать? Создать ее.

Как создать конкуренцию?

В процессе жизненного цикла принятия технологии природа конкуренции заметно меняется. Эти изменения столь радикальны, что вполне реально можно сказать: в некоторых точках цикла очевидной конкуренции нет. К сожалению, где нет конкуренции, там нет рынка. Памятуя о вступлении к этой главе, нам нужно переосмыслить значимость конкуренции в контексте преодоления пропасти.

На сегодняшний момент наш опыт изучения развития ранних рынков свидетельствует, что часто источником конкуренции являются не конкурирующие продукты, а альтернативные методы работы. Сопротивление новому — инерция, обусловленная желанием сохранить статус-кво, боязнью риска или отсутствием убедительной причины для покупки.