Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем его не иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В деловом мире очень мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в творчестве. Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тинизацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ради разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.

Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате конкуренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи, как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он спешит ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание. В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и развивать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, это переворачивает всю систему.

Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается руководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высокую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение искать нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хорошего менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует возможность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У них один критерий подбора — послужной список человека. Обычно на то, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требует данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее готовить людей внутри органи зации.

Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую должность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно при этом некоторых уволит, а других переместит.

Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем способы нового стиля обработки ин — формации, которые у каждого человека уникальны. Одним из признаков стиля руководства является требуемая степень детализации отчетов.

В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются к этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потребует от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете, они растеряются.

Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчиненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое может принести массу беспокойства.

Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию, детализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее и просит подчиненного выдать более общие суждения.