Схемы внедрения рациональных предложений

В некоторых организациях система рациональных предложений действует и приносит ощутимый результат, в других — еле теплится. В Японии культура рационализаторства развита очень высоко по причинам, о которых я уже говорил раньше; одна из них заключается в том, что такое поведение считается нормой. От рабочих «ожидают» внесения предложений, которые оцениваются на том же уровне, где они создаются — в советах по качеству. На Западе любое рациональное предложение проходит длинную иерархическую цепочку, прежде чем попадет в руки руководителя крупного ранга, принимающего окончательное решение. Такая схема отбивает желание выдвигать предложения у каждого, кто не слишком уверен в себе и боится, что его мысль покажется кому-то наивной и смешной.

Часто очень неэффективна система вознаграждений. Как правило, рациональное предложение проходит через множество контролирующих инстанций. Если каким-то чудом оно все же пробивает себе дорогу в жизнь, автору выдается награда. Большинство людей считают, что поскольку добиться внедрения идеи очень трудно, то не стоит и беспокоиться по этому поводу. Более того, в различных видах деятельности ценность идеи может определяться по-разному. В инженерных профессиях легко до цента рассчитать эффективность рационального предложения. Гораздо труднее оценить достоинства идей, относящихся, например, к области обслуживания.

Гораздо лучше отмечать благодарностью или небольшой премией саму попытку внести предложение. Люди должны ощущать важность и ценность творческого отношения к труду, независимо от того, насколько ценными оказались их идеи. Чтобы упростить процесс оценки предложений, а также объяснить автору, почему его предложение не может быть принято, важно установить правило, согласно которому каждое рациональное предложение должно сопровождаться объяснением его ценности.

Если пустить на самотек схему выдвижения предложений, то многие склонны не обращать на нее внимания. Есть сложившиеся схемы и незачем что-либо менять. В качестве объекта рационализации можно выбрать что угодно, поэтому не стоит обращать на что-либо особое внимание.

Эту инертность можно преодолеть с помощью «коротких залпов», направленных на конкретную область. Например, в течение двух недель акцент переносится на предложения по технике безопасности и эта кампания рекламируется с помощью наклеек, плакатов и т. д. Затем в течение некоторого времени все идет своим чередом. После перерыва объявляется следующая кампания, относящаяся, например, к «снижению стоимости». Она также сопровождается соответствующей рекламой. Следующим фокусом может стать «сбережение энергии», «усовершенствование производства» и т. д. Каждая кампания непродолжительна и конкретна; предложения принимаются какое-то определенное время.

Полагают, что рационализаторы — это люди творческого склада. Тем не менее они часто не склонны предпринимать активные шаги по усовершенствованию навыков творческого мышления. Для желающих можно организовать курсы, дающие базовые понятия об инструментах нестандартного мышления.

СОВЕТЫ ПО КАЧЕСТВУ

В тех организациях, где налажена работа советов по качеству, обучение творческому мышлению может повысить их эффективность.

Если такая группа организована лишь недавно, возможно, не стоит представлять элементы творчества с первых же шагов. Нужно дать ее членам возможность проявить свой опыт и умение мыслить логически. Лишь после того, как возможности этих традиционных методов исчерпаны, имеет смысл начать изучение творческого мышления. В противном случае многие воспримут его как излишнее и обременительное занятие.

Использование методов нестандартного мышления в советах по качеству зависит от четко обозначенных творческих целей. Большим подспорьем в этом может стать список творческих целей. Очень важно выбрать цель, представляющую проблему, которая не поддается решению традиционными методами.