Идея может отвлечь внимание и ресурсы от других, не менее важных дел.

Непредвиденные изменения обстоятельств могут разрушить наши планы.

Идею может погубить несовершенство технологии.

Ее может захлестнуть волна реакции со стороны конкурентов.

Список возможных факторов риска можно продолжать почти бесконечно, потому что все, что относится к будущему, связано с неопределенностью.

Риск можно уменьшить различными способами:

1. Осознание факторов риска.

2. Создание запасных позиций и системы ограничения ущерба.

3. Тестирование.

4. Видоизменение идеи.

5. Дополнение идеи системами раннего оповещения об опасности.

6. Как можно более полная информированность.

7. Страховка.

8. Быстрая реакция и ответные действия.

9. Разделение риска между партнерами и участниками совместных предприятий.

10. Расчет соотношения риска и выгоды.

Когда сделано все что можно для сокращения или ограничения риска, принимается окончательное решение о том, какой риск является приемлемым для организации. Если сократить стоимость представления нового продукта, то риск представления также уменьшается.

Наконец, нужно принять решение в отношении «дерзких» предприятий. Какое количество ресурсов стоит направить на реализацию очень выгодных, но рискованных идей?

Можно предпочесть спокойную жизнь и обычные действия, но на самом деле такое поведение не менее рискованно. Бездействуя, мы всего лишь увеличиваем степень риска, связанного с инертностью.

Иногда бывает достаточно вовремя повторять успешные действия конкурентов, выпуская продукты-аналоги, но однажды можно упустить момент и потерять рынок.

ОКОНЧАТЕЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ

Окончательное решение часто выявляется в ходе проверки идеи. Становится очевидным, что идея не обещает достаточных преимуществ, она сложна и обременительна в исполнении, жестко связана с пагубными факторами. Постепенно те, кто принимает окончательное решение, приходят к согласию. Именно так принимается решение в Японии.

При обсуждении идей лучше всего использовать метод шести шляп, попеременно переключаясь с одного режима мышления на другой.

Если решение не выявилось со всей очевидностью в процессе оценки, его нужно сделать самостоятельно, на основании различных дополнительных соображений. Существует несколько критериев для принятия таких сложных решений.

Система баллов

Можно присвоить различным факторам оценки (но только не ключевым) численные значения, а затем сосчитать общее количество баллов для каждой идеи. Приоритет отдается идее, получившей больше баллов. Серьезным недостатком такого способа оценки является то, что, как правило, больше баллов набирают «умеренные» идеи — не слишком оригинальные и способные угодить любому человеку.

Прямое сравнение

Прямому сравнению можно подвергнуть конкурирующие идеи или альтернативы. Отмечаются моменты сходства и различия и дается оценка каждой идеи относительно выбранного критерия. Преимуществом прямого сравнения является то, что этот способ позволяет учитывать любые факторы, в том числе такие, которые невозможно применить в «унифицированной» оценке. К тому же, этот способ облегчает оценку идеи как целого.

Как правило, сравнение легче сделать на основании негативных факторов. Вы фокусируетесь на элементах риска и несовершенства, и это дает основания для отказа от идеи. Сделать выбор на основании сравнения достоинств гораздо труднее, потому что люди неохотно отказываются от идеи, имеющей хороший потенциал.

Внутренняя логика

Вы поочередно обращаетесь к каждой из идей и представляете, что именно вы должны сделать окончательный выбор. Затем объясняете аудитории, почему вы выбрали именно эту идею, приводя весь набор логических доводов. Очень часто после такого логического обобщения идея, которая казалась очень сильной, проигрывает по сравнению с другими.