Следует детально обсудить с сотрудником этот важнейший аспект и достичь полного согласия в отношении перечня и объема требуемых ресурсов, а затем принять меры к тому, чтобы они были в наличии.

Но чтó вы намерены сделать, если поручение не будет выполнено должным образом? Опять же, имеет ли это значение лично для сотрудника? Здесь тоже психологический фактор оказывается важнее интеллектуального.

Проведите с человеком откровенную беседу, касающуюся соответствующих последствий. Выразите готовность рассмотреть его предложения. Не исключено, что те аспекты, которые, как вам кажется, очень важны для работника, на самом деле имеют значение только для вас. В связи с этим необходима такая постановка вопроса, при которой вы оба будете заинтересованы в достижении намеченного результата.

Затем, когда порученная работа будет закончена (либо не закончена к оговоренному сроку), обязательно сдержите свое слово в отношении обещанных последствий. Не выполнив данные обещания, вы тем самым создадите условия для возникновения недоверия к вам, и в будущем вам будет гораздо труднее добиваться от других эффективного решения поставленных задач.

Будет весьма неплохо, если текст письменного соглашения подготовит непосредственно сам сотрудник, которому вы поручаете выполнить поставленную задачу. Фактически это единственный по-настоящему надежный способ добиться полного взаимопонимания в отношении данного конкретного поручения. Не удивляйтесь, если первый проект документа будет не вполне соответствовать вашим ожиданиям. В определенном смысле это даже хорошо – ведь в этом случае все неувязки можно будет устранить заблаговременно, пока человек еще не приступил к делу. Кроме того, следует помнить, что именно вы должны обеспечить сотруднику все условия, необходимые для успешного выполнения поручения.

В завершение остановимся еще на нескольких моментах, касающихся эффективного делегирования полномочий.

Во-первых, все, о чем идет речь в этой главе, применимо только к тем передаваемым функциям, которые относительно сложны. Скажем, в случае с нашей клиенткой, перепоручившей студенту разносить каждое утро пончики (см. главу 9), использование вышеописанной процедуры стало бы «стрельбой из пушки по воробьям». Тем не менее изложенные ключевые принципы в целом являются универсальными, и использовать их нужно гибко, исходя в каждом конкретном случае из обычного здравого смысла.

Во-вторых, применение этих принципов на практике во многом будет зависеть от компетентности и опыта того сотрудника, которому вы перепоручаете свои функции. К примеру, в профессиональном бейсболе менеджер команды никогда не предложит питчеру сделать удар вместо бьющего, ибо не питчера это дело.

В-третьих, постарайтесь избежать ловушки, в которую попадают многие предприниматели. В частности, не отказывайтесь от идеи делегирования полномочий лишь по той причине, что среди ваших собственных сотрудников нет человека, подходящего для выполнения требуемой задачи. Успешные предприниматели активно используют стратегию аутсорсинга. Можно, конечно, самостоятельно корпеть над подготовкой слайдов в PowerPoint для маркетинговой презентации, невзирая на то, что вы не очень сильны в этом деле и что этот процесс может в итоге отнять у вас кучу времени. А можно пойти по пути аутсорсинга, поручив эту задачу независимому подрядчику, который как раз специализируется на оказании подобных услуг. В результате слайды окажутся гораздо более качественными, а вы сможете более продуктивно потратить свое время, посвятив его выполнению других функций, в которых вы разбираетесь лучше.

И наконец, даже если вышеописанная процедура покажется вам чересчур хлопотной и нецелесообразной с точки зрения соответствующих затрат, все равно попробуйте применить ее на практике. Чтобы научиться грамотно делегировать полномочия, нужно время (как, впрочем, и для овладения любым другим навыком).