Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, – главное, чтобы мы справлялись с работой».

Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено.

Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом – сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами – логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры – её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему-то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой.

Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрикс»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей – в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами».

Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей – этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений.