Исходя из вышесказанного, мы можем предсказать три аспекта типологического облика высших эшелонов власти в организациях:

– Пока функции управления сосредоточены преимущественно в руках логиков-рационалов, женщин в этих кругах будет меньшинство по чисто статистическим причинам: просто женщин-логиков меньше, чем мужчин.

– Большинство женщин, достигающих высших руководящих постов, типологически не будут отличаться от мужчин-руководителей: вероятнее всего, они будут относиться к логико-рациональным типам.

– Те редкие представители этико-иррациональных типов, которым удаётся достичь высоких руководящих постов, как правило, обязаны этим двум обстоятельствам: либо они просто хотят доказать себе, что это им по силам, либо ими движет миссионерское рвение по изменению всей организации. Подобное удаётся этикам-иррационалам не потому, что система с такой готовностью их возвышает, а потому, что они способны подражать логикам-рационалам. В то время как в качестве руководителей идеалисты действительно могут влиять на систему, все их программы часто рушатся под единственным росчерком пера, стоит им только покинуть пост.

Следовательно, типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации – явление мимолётное и в конечном итоге оказывает лишь незначительное влияние на эффективность её деятельности.

Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придётся отчитываться перед логиком-рационалом. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск «правых» и «виноватых» и деление по принципу «мы» и «они»: поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что босс относится к другому типу. Понимание этого простого мотива поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса.

Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остаётся ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастёт вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности.

Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:

– По большей части напряжённость в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации (или учреждении) интуитивно-логические и сенсорно-рациональные типы составляют 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, мы убеждены, что интуитивные логики могли бы взять такой девиз: «Перемены, проводимые ради них самих, обогащают опыт, а если опыт заключается лишь в том, что никаких перемен не требовалось, то по крайней мере, нам не было скучно».