В противоположность «браткам» в государственном бюрократическом аппарате (и таком же аппарате фирм) весь смысл деятельности сводится к тому, чтобы не отвечать ни за что – даже за то, за что бюрократ по должности обязан отвечать, и уж тем более не отвечать за обещания. У меня о способах того, как бюрократ избегает ответственности, написаны книги, поэтому я не буду в эти способы углубляться и только подчеркну: для бюрократа не исполнять обещания естественно уже в силу того, что у него запасено множество оправданий тому, почему он не исполнил обещанное. И если у братка никакие оправдания не работают, поскольку браток прямо отвечает перед тем, кому обещал, и все братки враждебны тому, кто «за базар не отвечает», то у бюрократа отговорки работают, поскольку бюрократ отвечает перед начальством – тупым настолько, что ему легко лапшу на уши повесить, и которое само стремится ни за что не отвечать.

Правда, даже сегодня в России и в мире есть делократы – владельцы фирм, которые сами управляют фирмами и над которыми нет начальства, а есть только их дело. И это дело наказывает их прибылью или убытками, не обращая внимания ни на какие оправдания таких делократов. А поскольку дело этого делократа-руководителя непосредственно исполняют его подчиненные, то, если руководитель не дурак, он быстро поймет, что для него нет большей ценности, чем толковые подчиненные. А удержать толковых подчиненных только деньгами нельзя: у конкурентов тоже деньги есть. Удержать толковых можно уважением – соответствующей атмосферой в организации. Но как такую атмосферу создать? К примеру, если подчиненные тебя, начальника, не уважают, то что им толку от твоего уважения к ним?

Поэтому если руководитель имеет хоть ложку ума, то он нутром понимает, что ему обязательно нужно добиться уважения своих подчиненных. Не страха, а уважения. Как это делается – это отдельная тема, но один из главных приемов – выполнять обещания. Любые! Говоря жаргоном «братков»: «Отвечать за базар!».

В своей работе руководители, как правило, получают уйму вопросов не своего уровня, которые подчиненные им ставят или по незнанию того, кто именно такие вопросы решает, или безуспешно попробовав их решить с теми, кто решать обязан. Начальник, принимая эти вопросы, так или иначе, дает множество обещаний – у него получается большой «базар». Если обещания крупные, то руководитель их еще запомнит сам, но мелочь порою забывается.

Вот у директора завода, на котором я работал в уже забываемое время, Семена Ароновича Донского (директора «от бога»), на этот случай были две помощницы, и если он шел встречаться с коллективом какого-либо цеха, то одна его обязательно сопровождала и записывала все вопросы, поступающие к директору. Какие-то полученные вопросы он сразу решал, с какими-то обещал разобраться и ответить позже, на какие-то ругался, что такую проблему и без него можно было решить. Но раз вопрос поступил к нему, то помощница и этот вопрос записывала, и с этим вопросом теперь разбирался сам директор, и на этот вопрос ответ давал тоже сам директор.

Его ответы имели разные формы, к примеру, на вопросы, интересные всему заводу, ответ директора печатала заводская многотиражка. Но в любом случае тот, кто задал вопрос, получал на него ответ персонально. Поскольку сам директор не мог терять время на ответы на все вопросы, на которые он брал время, чтобы разобраться, то в цех шла его помощница, разыскивала того, кто задавал вопрос, и ему передавала решение директора. Причем если мелкий вопрос мог быть решен положительно для того, кто его задал, то этот вопрос зачастую решали сами помощницы директора – звонили кому надо и добивались положительного ответа.

(Понятное дело, когда исполнителям звонили помощницы и сообщали, что вопрос поступил директору, то те, от кого решение требовалось, старались решить вопрос максимально быстро и положительно.