По сути, именно так Facebook обогнала MySpace всего за несколько лет. Один из самых умных стратегических шагов Facebook заключался в том, что в 2007 году компания открыла доступ к своей платформе внешним разработчикам, что обогатило сайт всевозможными видами приложений. Компания не могла предсказать, насколько успешным станет каждое из них. Но это было и не нужно. К 2008 году у нее было 33 000 приложений, а к 2010 му – больше 550 000. Поскольку отрасль развивалась, а свыше двух третей успешных приложений оказались играми, то неудивительно, что самые популярные из них, созданные Zynga, Playdom и Playfish, запускались на платформе Facebook. Более того, даже если со временем ситуация в социальных сетях резко изменится, скорее всего, самые популярные приложения все еще будут на Facebook. Ведь, создав гибкую и популярную платформу, компания активно формировала бизнес среду в своих собственных интересах вместо того, чтобы просто застолбить позиции на существующем рынке или реагировать, пусть даже и стремительно, на произошедшие перемены.

Провидческий

Иногда компания может не только формировать будущее, но и прогнозировать его. Такие времена требуют смелых стратегий – таких, которым следуют предприниматели в целях создания совершенно новых рынков (вспомните Эдисона и электричество, Мартину Ротблатт и спутниковое радио) или корпоративные лидеры, отважившиеся оживить компанию с помощью абсолютно нового видения (например, Ратан Тата с его общедоступным автомобилем Nano). Это высокие ставки и рискованная стратегия типа «сначала сделаем, а потребители появятся».

Подобно формирующему стратегу, провидец рассматривает окружающую среду не как данность, а как нечто, что может быть сформировано с выгодой. Но провидческий стиль имеет больше общего с классическим, чем с адаптивным подходом. Поскольку цель ясна, стратеги могут предпринять шаги для ее достижения, не тратя сил на множество альтернативных вариантов. Важнее уделить время и внимание распределению ресурсов, тщательному планированию и точной реализации планов, чтобы концепция не стала жертвой плохого исполнения. Стратеги провидцы должны иметь смелость, чтобы идти этим путем, и волю, чтобы выделять необходимые ресурсы.

Например, еще в 1994 году UPS осознала, что рост онлайн торговли станет настоящим преимуществом для компаний, занимающихся доставкой, потому что интернет ритейлерам нужно как то доставлять свои товары до дверей покупателя. Такой сценарий, возможно, был столь же очевиден для менее крупной FedEx, но у UPS нашлись средства и воля к осуществлению необходимых инвестиций. В том же году компания создала комитет, в состав которого вошли представители отделов информационных технологий, продаж, маркетинга и финансов и который был призван наметить путь к тому, что впоследствии назвали «инструменты глобальной электронной коммерции». Комитет поставил перед UPS амбициозные задачи. Чтобы реализовать эту провидческую стратегию, необходимо было выделять около $1 млрд в год на интеграцию основных операций по отслеживанию посылок с операциями веб провайдеров, а также совершить несколько поглощений, чтобы расширить возможности на рынке глобальных доставок. К 2000 году многомиллиардная ставка UPS окупилась: компания получила колоссальные 60 % рынка электронной коммерции.

Как избежать ловушек

По данным нашего опроса, три из четырех руководителей понимали, что в различных обстоятельствах им нужно прибегать к разным стратегическим стилям. Тем не менее, судя по методам, которые практиковали эти менеджеры, большая их часть применяла только два стиля – классический и провидческий, подходящие для предсказуемой среды (см.