Она представляла собой личное обращение с ответами на те вопросы, которые были перечислены выше: кто мы, кто наши клиенты, что мы для них делаем, как улучшается их жизнь, какие мы и куда идем. Шесть небольших разделов, которые помещались на двух листах (четырех страницах), а в конце документа – личная подпись основателя.

Это была, по сути, конституция нашей организации.

Каждый продавец, принятый на работу, должен был понимать, что он не просто компьютерную программку пришел продавать и «деньги заколачивать». Мы помогаем клиентам эффективно отстаивать свои права и законные интересы, а в рамках социума способствуем распространению правовой информации. Это необходимое условие для становления страны как правового государства (мы продавали справочные правовые системы «Консультант Плюс», помогающие работать с законодательством и судебной практикой).

А деньги – «аплодисменты этого мира за то, что мы делаем».

Вот другой пример. На момент написания книги мы активно представлены на рынке бизнес образования. Здесь наша идеология звучит как «перевод клиентов на новый качественный уровень». Каждый наш образовательный продукт, включая данную книгу, укладывается в эту идеологию и призван помогать клиентам выходить на новый профессиональный и личный уровень, чтобы достигать более высоких результатов.

Если у компании есть идеология, то у сотрудника появляется ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы что?»

Просыпаясь утром и отправляясь на работу, он знает, что сегодняшний день проведет не только зарабатывая деньги, но и реализуя свое предназначение в рамках предназначения компании. И это даст свою порцию энергии!

ОПЫТ АУДИТА И НАСТРОЙКИ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ

НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ КОНФЛИКТА С РЕАЛЬНЫМИ ДЕЛАМИ

Когда речь заходит об идеологии компании, крайне важно, чтобы не было расхождения с реальными делами, когда заявляется одно, а на практике происходит совсем другое. Например, иногда на уровне идеологии транслируется, что наша главная ценность – клиент! Что «все должны работать на клиента» и максимально работать над удовлетворением его потребностей. Но в это же время в CRM системе клиентов спокойно называют козлами или другими оскорбительными словами, и никто с этим ничего не делает. Получается конфликт – слова расходятся с делами, а это признак «темной» корпоративной культуры.

Можно много чего красиво написать и назвать «миссией», но если это не будет подтверждаться реальными действиями, то лучше обойтись совсем без миссии. Иначе произойдет девальвация: люди увидят, что заявления руководства выеденного яйца не стоят, что это формальность, пустые лозунги, а значит, не стоит верить всем остальным призывам и тезисам. Создается два параллельных мира – в одном «живут» красивые слоганы, в другом ежедневно люди работают в реальности, не имеющей ничего общего со слоганами и лозунгами, а иногда и противоречащей им.

Наличие параллельных миров в компании сигнализирует либо о слабости руководства (не могут обеспечить выполнение декларируемого), либо о ненастоящести позиции (декларируем то, что на самом деле неважно). И то и другое демотивирует сотрудников, снижает управляемость в компании. Идеально – когда создаются условия, при которых дух идеологии и миссия компании отражаются в ежедневной работе сотрудников и поддерживаются руководством. Ни хорошо, ни плохо, когда прописанной идеологии нет. Плохо – когда идеология и миссия существует только в виде красивой вывески на стенах компании.

Из беседы с Иваном Поляниновым

Идеологический враг

Люди, имеющие общие цели, могут многое. Люди, имеющие общего врага, могут невозможное.

Из сериала «Однажды в сказке»

Ничто не помогает лучше осознать суть вещей, чем наличие антипода.