Для обычного работяги такие речи звучат как сигнал с другой планеты. Все говорят о повышении производительности, а потом жалуются, что специалисты стали слишком дороги для экономики. Людей оценивают, им присуждают баллы, устанавливают странные стандарты. Пожарный тушит пожар, но ведь количество пожаров нельзя считать индикатором. Или можно? На все устраивают тендер, но тогда получается, что в Финляндии и ледоколы тоже должны приносить прибыль, а это не так.

По мнению Роберта Саттона, благодаря этой гонке у нас сегодня больше красоты, больше достижений в искусстве и спорте, медицине и фармацевтике, но в то же время постоянная неудовлетворенность и зашкаливающая конкуренция вредят душевному здоровью людей. Такая ситуация провоцирует высоко­мерие по отношению к тем, кого мы считаем менее «достойными», и зависть к более богатым и успешным членам общества.

Хуже всего то, что правила бизнес-культуры усиливают основные инстинкты человеческой стаи: мы обезьяны, живем группой, конкурируем друг с другом и постоянно боремся за власть.

Яркий пример помутнения сознания, вызванного чрезмерной конкуренцией, — энергетическая компания Enron. Это одно из самых крупных банкротств в истории экономики. Причиной стала доведенная до абсурда конкуренция и слепая вера в собственное превосходство. Джефф Скиллинг, один из руководителей компании, был очень умным человеком, но ужасным руководителем. Он просто не понимал, как устроен человек. Скиллинг считал, что все действуют, руководствуясь исключительно логикой, хотя на самом деле никто так не поступает, включая его самого.

Он взял на работу умных и креативных теоретиков. Молодым выпускникам МВА дали возможность тратить миллионы на воплощение своих инновационных идей. Скиллинг верил, что жадность — лучший мотиватор. Тот, кто не стремится заработать больше, может уходить. Лояльность тоже покупалась деньгами. Скиллинг нанимал людей, которые умели цепляться за жизнь, людей с «крюками». Одним словом, если работник был талантлив в какой-то узкой сфере, все остальное не имело значения. В результате он получил эгоистов, способных всадить нож в спину ближнего, потому что именно они обладали нужными ему качествами. От сотрудников не требовалось умения находить общий язык друг с другом. Наоборот, внутреннее напряжение в коллективе создавало конкуренцию, которая, думал Скиллинг, ускорит возникновение новых идей. Его подчиненные оказались невероятно высокомерны, они с презрением относились к компании, которая платила им зарплату. При этом каждый сотрудник получил, по принципу Уолл-стрит, хорошую должность.

Скиллинг придумал систему, в которой работников оценивали по шкале от 1 до 5. Его самого не оценивали. Сотрудникам, получившим единицу, давали самый крупный бонус. Те, кто получал оценку «пять», могли готовиться к увольнению, если при следующем ранжировании не улучшат свои достижения. В отелях висели доски с фотографиями сотрудников и оценкой их коммуникативных навыков и умения работать в команде. Если работник получал пятерку за работу в команде, но при этом приносил компании прибыль, его оценивали единицей. В результате ведущую роль в получении высокой оценки играло умение спорить, обосновывать свою позицию и кричать громче всех. Иногда начальники намеренно саботировали кого-то, чтобы поддержать собственных кандидатов. Вся эта система съедала огромное количество времени и денег: оценочная сессия могла начаться в восемь утра, а закончиться в полночь.

Скиллинг думал, что увеличивает умственный, инновационный потенциал и самоотдачу, а на самом деле он увеличил степень жестокости, себялюбия и жадности. Никого уже не интересовали взаимо­отношения с клиентами, потому что за удовлетворение заказчиков бонусов не полагалось. Enron постепенно завое­вала репутацию компании, которая обворовывает своих собственных клиентов.

В организациях тратят невероятно много времени, придумывая, как эффективнее мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов.