Может ли человек, испытывающий страх перед своим начальством, сотрудничать с ним? Нет!

Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает руководитель. Приведет ли подобное положение вещей к хорошим результатам? Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия.

Что стремятся делать те, кто работает в компании, испытывая страх? Они стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся.

Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Что стремятся делать те, кто работает в компании, испытывая страх? Они стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся.

А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?

9. Надо устранять барьеры, разъединяющие отделы и службы

Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании.

В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителям начнут представлять то, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для чего? Для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

Деминг предлагал разрушить барьеры: «Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами».

В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителям начнут представлять то, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены.

Большое значение Деминг придавал работе команды. Командная работа – это работа от всего сердца. Если она есть, она дает много как делу, так и всему в целом. В семье, в спорте, в социальной сфере. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой индивидуальных усилий ее членов. Конечно, сумма – эта часть формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма гораздо меньше.

Деминг всю жизнь получал удовольствие от музыки, поэтому не удивительно, что он всю жизнь приводит ту же параллель с оркестром. Музыканты собраны в оркестр не для того, чтобы выполнять сольные партии, как примадонны, а стремятся быть услышанными зрителями, они в оркестре для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны. В самом деле, бывали случаи, что на празднества и памятные события собирались известные артисты, которые играли вместе. Результат всегда был интересным, но не обязательно приятным для слуха. На практике часто принцип «Все – одна команда» губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как управление по целям, ежегодная аттестация и использование количественных показателей и целей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой целыми отделами – вместо того, чтобы поощрять их работу и работать совместно на общую пользу.

Музыканты собраны в оркестр не для того, чтобы выполнять сольные партии, как примадонны, а стремятся быть услышанными зрителями.