Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут правильными, за исключением, может быть, очень редких случаев.

Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель не обоснована или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование – и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников.

Возможно, она и будет достигнута за счет срезания углов, снижения стандартов качества и пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой чего? Снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или что еще хуже – у кого? У потребителя. В любом случае вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующие сдельность работы, – все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующие сдельность работы, – все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными. Премирование за достижения ведет к результатам, противоположным ожиданиям. И все впустую. Руководители, заинтересованные в росте дивидендов, предпримут решительные шаги для исключения рабочих стандартов или норм сдельной работы труда и заменят это разумным управлением, следуя принципам и приемам из работ Деминга, они сломают барьеры, мешающие производственным рабочим гордиться результатом своего труда.

12. Давайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

«Устраните барьеры, которые обкладывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда, – убеждал ученый. – Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по краткосрочным целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество».

Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов и необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен работой, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения?

Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества?

Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов и необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию?

Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время.