Однако потеря контроля над продвижением бренда в отдельных дивизионах может породить неэффективность, потерю возможностей и ослабление бренда. Когда бренд задействуют в разных направлениях разными командами, получается путаница, которая может сильно ослабить бренд. К тому же эффективное и рациональное продвижение бренда часто требует масштаба и мотивации для обмена передовым опытом. В результате этих и других вопросов стало ясно, что необходима централизованная координация разных стран и продуктов, которые используют бренд для управления бизнесом.

В старые времена бренд-менеджер чаще всего выступал в качестве координатора и планировщика тактических коммуникационных программ. Раньше было проще: существовало ограниченное количество рычагов СМИ, которые необходимо дергать, и незамысловатое требование – стимулировать сбыт.

Теперь же те, кто продвигает бренды, смотрят в лицо совершенно иному миру – миру с набором многочисленных, сложных и динамичных средств коммуникации. Создание и управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями гораздо сложнее. К тому же задача коммуникации в нынешнее время состоит не только в порождении сбыта, но еще и в создании активов бренда, которые построены на основе его четкого видения, частично за счет укрепления ассоциаций с брендом и отношений с клиентами. Это нелегко, и задача становится сложнее по мере того, как родительский бренд все больше распространяется на товары и страны, увеличивая количество трудных решений о распределении бюджетных средств.

Коммуникации, управляемые брендом как активом, требуют понимания, а также поддержки внутри организации, потому что бренд будет нести то, что он обещал, только если сотрудники компании «верят» и поддерживают марку фирмы во всех точках соприкосновения с клиентами. Таким образом, необходимо построить бренд как снаружи, так и изнутри.

Почему такая, казалось бы, убедительная концепция очень медленно заслуживает одобрение? И почему ее так медленно воплощают в жизнь даже после одобрения? Существует три основные причины.

Во-первых, сила краткосрочных финансовых показателей огромна. Менеджеры смотрят на эти меры для оценки отчасти потому, что получают незамедлительное вознаграждение, когда видят быстрые результаты своих действий и программ. Теория финансов «доказала», что роль бизнеса – максимизировать прибыль, а в реальности доходы зависят от изменений краткосрочных прибылей, поскольку альтернативные меры либо недоступны, либо ненадежны. Как результат, менеджеры понимают, что карьеру сделать быстрее при улучшении краткосрочных финансовых показателей.

Во-вторых, создание активов бренда не так-то просто. Выстраивание правильного видения бренда, а затем поиск путей воплощения его в жизнь может быть не просто сложной задачей, а невозможной. Если время возвращения вложений составляет от трех до пяти лет, трудно убедить руководителей, что бизнес идет, когда кратковременные финансовые показатели – нулевые или отрицательные, отчасти потому что сложно найти убедительные доводы для долгосрочного бизнеса. В итоге это трудно воплотить даже в тех организациях, где верят в концепцию бренда как актива.

В-третьих, некоторые организации не имеют таких маркетинговых возможностей, как люди, процессы или культура, и, следовательно, будут долго принимать взгляд на бренд как на актив. Такой подход характерен для организаций, работающих в формате B2B или с высокоразвитыми технологиями, а также для фирм в таких странах, как Китай, которые находятся под защитой правительства и ориентированы на производство и распределение, а не на бренды. В такой среде руководители долго принимают стратегическую важность брендов и им трудно распределять ресурсы в этом направлении.