Другим проявлением политических интересов Чона стала активность в развитии контактов со своей «малой родиной» – Северной Кореей, в которой по прежнему правил ультра сталинистский режим. Чŏн Чжу ён стал едва ли не первым крупным южнокорейским деятелем, который встретился с Ким Ир Сеном. Помимо щедрых пожертвований, Чон стал активно инвестировать в Северную Корею – видимо, не столько рассчитывая на материальные и финансовые выгоды, сколько в надежде на то, что таким образом он будет способствовать примирению двух корейских государств. Самым масштабным из проектов «Хёндэ» в КНДР стала Кымганская туристская зона (с 1998 г.). В рамках этого проекта южнокорейские туристы прибывают в КНДР на круизном лайнере, любуются там знаменитыми горами Кымгансан, а потом возвращаются домой. Во избежание нежелательных контактов, из туристского района было удалено всё местное население, а необходимая инфраструктура построена за счёт южнокорейской стороны. Неизвестно, задумывал ли Чŏн Чжу ён этот проект как филантропическую акцию или всё же рассчитывал получить прибыль, но если такие расчёты действительно существовали, то они не оправдались. К началу 2001 г. «Хёндэ» инвестировала в проект 305 млн. дол., а выручка составила всего лишь 62,2 млн. В своих первоначальных расчётах организаторы Кымганского проекта исходили из того, что ежегодно Север будет посещать около 500 тыс. человек. В действительности же за три года в горах Кымгансан побывало только 390 тысяч южан. Вдобавок, число туристов сокращается. Интерес к северокорейской экзотике в последние годы упал, и большинство южан предпочитают за те же самые деньги съездить, скажем, в Китай или Таиланд, где можно увидеть что то помимо горных пейзажей и бдительных физиономий северокорейских особистов. Столь же неудачными в финансовом отношении оказались и иные инвестиции «Хёндэ» в КНДР.

Однако главный удар по позициям «Хёндэ» нанёс азиатский кризис 1997 г., который докатился и до Кореи. Строго говоря, кризис длился недолго, ситуация стабилизировалась меньше чем через год: в 1999 г. рост ВВП составил 10,2%, а в 2000 г. – 8,8%. Однако после кризиса отношение к чэболь резко изменилось. В общественном мнении суперконцерны в одночасье превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чэболь. Её главная цель – сделать корейских гигантов похожими на «нормальные» западные концерны: специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не членами клана основателя концерна. Правительство дробит чэболь, заставляя их предоставлять самостоятельность своим дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства менеджеров «со стороны», на увеличении влияния рядовых акционеров, ограничивает размеры задолженности.

В отличие от другого гиганта – Daewoo, разорившегося в 1999 г., «Хёндэ» избежал прямого банкротства, но дела у него складывались заметно хуже, чем у двух других супер чэболь – LG и Samsung. Сказывались тут и опрометчивые шаги, предпринятые Чŏн Чжу ёном в 1990 е гг., и его дорогостоящие политические игры с Севером, и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании. 27 марта 2000 г. на соответствующим образом обставленной церемонии Чŏн Чжу ён сообщил о своём отходе от дел и о передаче компании своему сыну Чŏн мон хŏну.