«Мы переглянулись, и в этот момент вспыхнул свет озарения» — так пишут в своей книге «Война за таланты» (The War for Talent) три консультанта, руководившие исследовательским проектом, — Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод. Самые успешные компании, заключили они, возглавляют руководители, одержимые вопросом талантов. Они непрерывно нанимают новых сотрудников, стремясь отыскать и привлечь как можно больше ценных людей. Они выделяют самых звездных работников, поощряют их несоразмерным жалованьем и продвигают на еще более высокие должности. «Ставьте на прирожденных бойцов, людей с ярко выраженными нужными качествами, — одобрительно цитируют авторы книги одного из руководителей General Electric. — Не бойтесь ставить звездных сотрудников без соответствующего опыта на должности выше тех, что они, как кажется, заслуживают». По словам авторов, успех в современной экономике невозможен без «нацеленности на таланты» — «твердой убежденности в том, что именно наличие высокоталантливых сотрудников на всех ступенях корпоративной лестницы помогает обойти конкурентов».
Упомянутая нацеленность на таланты — новая религия американского менеджмента. Это интеллектуальное обоснование того, почему столь высоко котируются степени первоклассных бизнес-школ и почему компании не скупятся на заработную плату руководителей высшего звена. Последние несколько лет консультанты и гуру менеджмента по всему миру пропагандируют одну идею: внутренняя структура современной корпорации сильна настолько, насколько сильны ее звездные сотрудники. Никто, однако, не исповедовал эту религию с такой страстностью, как McKinsey, и никто не стал столь преданным поклонником нацеленности на таланты, как один из его клиентов. Речь идет о компании, в которой McKinsey реализовало 20 проектов, в которой счета фирмы превышали 10 млн долларов в год, на заседаниях совета директоров которой регулярно присутствовал директор и генеральным директором которой выступал ее бывший партнер. Мы говорим, разумеется, об Enron.
Прошел почти год со времени скандала с Enron. Репутация Джеффри Скиллинга и Кеннета Лея, руководителей высшего звена компании, безнадежно загублена. Arthur Andersen, аудиторская фирма, с которой работала Enron, едва не вылетела из бизнеса, и теперь следователи переключили свое внимание на сотрудничавшие с компанией инвестиционные банки. Единственным партнером Enron, которому удалось выйти из воды почти сухим, оказалось McKinsey, и это довольно странно, учитывая тот факт, что именно оно послужило моделью для корпоративной культуры Enron. Enron возглавляла список компаний, нацеленных на таланты. Когда в 1990 году Скиллинг открыл подразделение под названием Enron Capital and Trade, он «решил полностью укомплектовать его самыми лучшими выпускниками колледжей и магистрами делового администрирования, которых только сможет отыскать», — пишут Майклз, Хэндфилд-Джонс и Экселрод. На протяжении всех 1990-х в Enron приходило по 250 свежеиспеченных выпускников МВА в год. «У нас практиковались так называемые суперсубботы, — вспоминает один из бывших менеджеров компании. — Я проводил интервью с этими ребятами, только-только из Гарварда, и они легко могли положить меня на обе лопатки. Они знали то, о чем я и слыхом не слыхивал».
В Enron высокоталантливые сотрудники тут же получали громадную зарплату и моментальное продвижение без учета опыта или старшинства. В Enron практиковалась «звездная система». «Единственное, что отличает нас от конкурентов, — это наши люди, наши таланты», — говорил Лей, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании, консультантам из McKinsey, посетившим штаб-квартиру Enron в Хьюстоне. Или, как выразился другой руководитель Enron в разговоре с Ричардом Фостером, партнером McKinsey, прославившим Enron в своей книге 2001 года «Созидательное разрушение» (Creative Destruction)<sup>:</sup> «Мы нанимаем очень умных людей и платим им больше, чем, по их собственному мнению, они заслуживают». |