Британцы преуспели в этом деле благодаря централизованной оперативной системе. В попытках перехитрить немецкие «волчьи стаи» диспетчеры перемещали британские корабли по Атлантическому океану, словно шахматные фигуры. Адмирал Кинг, напротив, верил в децентрализованную структуру управления: он полагал, что руководители никогда не должны разъяснять подчиненным, «как и что нужно делать». Сегодня мы назвали бы его сторонником «свободно-ограничивающего» стиля управления, прославляемого консультантами McKinsey Томасом Питерсом и Робертом Уотерманом в бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Однако «свободное ограничение» не помогает отыскать подводные лодки. На протяжении большей части 1942 года военно-морские силы полагались на технические уловки и приемы и упрямо отказывались следовать успешному примеру Великобритании. У них отсутствовала организационная структура, необходимая для практического применения имеющихся технических познаний. Только с созданием в мае 1943 года Десятого флота — единого подразделения, координирующего все действия по борьбе с подводными лодками в Атлантическом океане, — ситуация изменилась в лучшую сторону. За полтора года, предшествовавших созданию Десятого флота, военно-морские силы США потопили 36 немецких подводных лодок. За следующие полгода — 75. «Создание Десятого флота не привлекло к ПЛО (противолодочным операциям) больше талантливых людей, чем предыдущие решения, — пишет Коэн. — Но при этом Десятый флот благодаря своему устройству и распределению полномочий позволил этим людям действовать гораздо эффективнее, чем раньше». Миф о талантах предполагает, что умными компании делают люди. В большинстве случаев все происходит как раз наоборот.

5

Среди наиболее успешных американских компаний есть множество тому подтверждений. Авиакомпания Southwest Airlines берет на работу крайне мало магистров делового администрирования, выделяет менеджерам умеренную заработную плату и производит повышения в соответствии со старшинством, а не «по рангу и под зад». Тем не менее это самая успешная из всех американских авиакомпаний, а все потому, что ей удалось создать намного более эффективную организацию, чем ее конкурентам. В Southwest время, требуемое для подготовки к взлету только что приземлившегося самолета, — ключевой показатель результативности — составляет в среднем 20 минут и требует участия четырех человек наземной команды и двух человек на борту. (Для сравнения: в авиакомпании United Airlines время подготовки равняется примерно 35 минутам и требует участия наземной команды из 12 человек и троих работников на борту.)

Procter & Gamble также отказалась от звездной системы. Да и как иначе? Разве лучшие выпускники МВА из Гарварда и Стэн-форда поедут в Цинциннати, чтобы работать с порошками, когда они могут остаться в Хьюстоне и зарабатывать в три раза больше, заново изобретая велосипед? Procter & Gamble — это не компания мечты. Ее генеральный директор — бессрочник, бывший офицер военно-морских сил, который начинал свою деловую карьеру помощником бренд-менеджера, работающим с жидкостью для мытья посуды. Если бы лучшие сотрудники Procter & Gamble сыграли с лучшими сотрудниками Enron в «Счастливый случай», команда из Хьюстона, вне всяких сомнений, с легкостью обставила бы своих соперников. Но вот уже почти 100 лет Procter & Gamble занимает лидирующее положение на рынке потребительских товаров. А все потому, что в ней руководствуются тщательно продуманной системой управления и грамотной маркетинговой политикой, благодаря которой Crest и Tide уже несколько десятилетий выходят в войне брендов победителями.