Многие управленцы трактуют ответственность исключительно как кару за грехи. В этом ошибка шаблонного мышления. Более подробно об ответственности за решения я расскажу в подразделе «Штрафы».

Фомула принятия решений и привлечения к ответственности

На рисунке выше приведена полная формула:

1. Решение = ответственность.

2. Руководителю необходимо привлекать к ответу сотрудников как за хорошие решения (позитивное подкрепление), так и за плохие (критика).

3. Ответственность должна наступать только за принятые решения.

Очень многие менеджеры, к сожалению, воспринимают свою должность как заслуженную из-за своих знаний и опыта. Когда последствия принятого решения позитивны (прибыль, развитие и т. д.), менеджер с удовольствием берет на себя эту ответственность, даже переоценивая свой вклад. В обратном случае, когда принятое решение привело к ухудшению ситуации (увольнения, низкая прибыль, ЧП и т. д.), менеджер всячески пытается принизить свое участие в неудаче и найти причины вовне. К сожалению, на практике чаще всего виноват оказывается «стрелочник».

Сильный менеджер максимально адекватно расценивает свое участие в деле (принятие решений) и при успехе не переоценивает своих заслуг, а при неудаче всегда готов нести ответственность за свои решения, а не искать оправдания.

Политический менеджмент, как я уже говорил, – это стратегические действия сотрудника, направленные не на улучшение результатов компании, а на сохранение должности и продвижение по карьерной лестнице. Чаще всего встречается в топ-менеджменте, где цена должности очень высока. В таком менеджменте необходимо умение не брать на себя, а скинуть с себя ответственность. Принимая решение, менеджер руководствуется не целями компании, а личными целями, каждый раз оценивая, как это решение может навредить карьере или ему самому. К сожалению, такое часто встречается в современном управлении.

Основной мотив в политическом менеджменте – не «быть», а «казаться». Проще всего «казаться» строгим менеджером. Менеджер, докладывающий начальству, что все плохо и никто работать не хочет, выглядит в глазах вышестоящего руководства в «лучшем свете», чем тот, кто хвалит подчиненных. Кажется, что такой руководитель сильнее и порядка у него больше. Поэтому многие боссы, особенно новички, которым необходимо «себя показать», так себя и ведут. Легче урезать «бюджет», даже в ущерб процессам, и выглядеть «экономным менеджером», чем отстаивать увеличение расходов, если процессам компании действительно нужны средства.

У меня был опыт работы с руководителем типа «смотрящий», «политическим менеджером». Его компания быстро развивалась и требовала революционных изменений, а вся его работа заключалась в поддержании старых процессов и отслеживании, как бы «не навредить себе». Он постоянно соглашался с вышестоящим руководителем и выполнял задачи, только если их ему ставили, хотя занимал топ-позицию. Своим политическим менеджментом он делал хорошо только себе, а люди и процессы в его направлении страдали. В результате его уволили.

Правило:

сотрудник в топ-позиции не должен бояться увольнения, в противном случае его действия будут направлены не наружу, а внутрь, для обеспечения своей выгоды, а не выгоды компании.

Необходимо нанимать сотрудников, полностью соответствующих должности. Цена равна стоимости. Если мы берем сотрудника на ключевую должность, особенно на топ-позицию, а он ей не соответствует, это может отразиться на работе департамента и компании в целом, так как его усилия будут направлены на удержание позиции. Лишний раз не предложит инновации, лучше промолчит. Сотрудников, не соответствующих должности, нельзя брать на ключевые позиции – на позиции, где цена решения очень высока.