Для этого на «входе» владельцу или собственнику необходимо контрактировать топа. Вот тебе пример:

– Готов ли ты работать и принимать стратегические решения исходя из целей компании, а не из целей «не навредить себе»?

– Да, конечно! [Разумеется, так ответит любой, в этом и смысл манипуляции.]

– Данная позиция очень важна для компании. Здесь иногда потребуется принимать непопулярные решения. Я готов иметь дело с сотрудником, который работает на компанию, а не на себя, и, если я узнаю, что решения принимаются из принципа «не навредить карьере» или другой личной выгоды, я с таким сотрудником сразу расстаюсь! Готов на такие условия?

– Да, я готов!

Позиция топа имеет большое значение для компании, неправильное решение может сильно отразиться на бизнесе, поэтому можно контрактировать на любые условия.

Часто премия топа зависит от показателей компании. Но нередко бывает, что показатели высоки благодаря общему положению дел в компании, а не из-за правильных решений конкретного топа. Ошибка – премирование топа не за решения, а за общую победу. Если рассмотреть отдельные решения многих полководцев во время войн, то можно многих отдать под трибунал. Но на общем фоне победы такие ситуации практически не рассматривались.

Общаясь с топ-менеджерами, я нередко вижу искреннюю уверенность в том, что именно их непосильный труд привел к общей победе, однако в неудачах чаще всего виноваты внешние факторы.

На войне в случае поражения решения топ-менеджера тщательно расследуют, и если что-то находят, то отдают его под трибунал. В современном менеджменте все куда интереснее. Не раз видел топ-менеджеров, которые получали большие бонусы, даже если показатели не достигали нужного значения, поскольку многие умудряются всему найти оправдание. Во многом назначение на топ-позиции и начисление бонусов происходит не по just-принципу, а по принципу «свой / не свой»; «нравится / не нравится»; «опасен / не опасен».

Скажу сразу, что данный принцип, к счастью, действует не во всех компаниях.

Инструменты для принятия решений

Чтобы правильно принимать решения, каждому управленцу необходимо уметь пользоваться аналитическими инструментами. Предложу некоторые из них:

SWOT-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Этот инструмент поможет беспристрастно, без эмоций понять ситуацию, из плюсов извлечь выгоду, а на основании минусов выявить угрозы для самого управленца и принять правильное решение.

SWAP-анализ (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Математический инструмент, который поможет прояснить ситуацию, опираясь на два критерия, а на основе данных принять правильное решение.

Теория «+» и «—» (подробно см. в разделе о функции «Анализ»). Можно также использовать как инструмент анализа, помогающий принять правильное решение.

Принимать решение необходимо после полного анализа, с холодным рассудком, а главное, без эмоций. Главная ошибка управленцев – принятие решений на эмоциях. Человеческий фактор (злость, обида, эгоизм, зависть, соперничество и т. д.) может сослужить очень плохую службу в менеджменте.

Назначение на должность – очень важное решение для любого управленца, так как от него зависит успешность работы подразделения, в котором открыта вакансия. Подробно о назначении я расскажу в подразделе о функции «Отбор», здесь же упомяну основные моменты:

1. Не назначать на должность, руководствуясь эмоциями.

Я очень часто сталкивался с тем, что назначение на должность в компаниях происходит не по компетенциям, а по примитивным принципам: «нравится / не нравится»; «хороший / плохой»; «прирожденный управленец / явно не управленец».