Высокотехнологичные компании также попадают в эту ловушку, полагая, что понятное и объективное описание свойств и функций прибора говорит само за себя, делая выбор очевидным. Обычно это не так. Кроме того, многие организации не пытаются использовать социальные сети, чтобы пробудить чувство общности в рамках своих просветительских кампаний, и упускают, таким образом, открывающиеся перед ними возможности. Люди любят консультироваться с себе подобными, прежде чем тратить на что-либо свое время и деньги, — им нужно удостовериться, что затраты будут не напрасны. Этот феномен объясняет популярность системы рейтингов на Amazon.com, где пользователи выставляют оценки книгам и другим товарам, и системы на Yelp, где аналогичным образом оценивается деятельность местных торговых и сервисных организаций.

Когда компания совмещает ясный призыв к действию с использованием новых возможностей, открываемых социальными сетями, она способна достигнуть выдающихся результатов. Для примера рассмотрим кампанию «Остановим жестокость компании АЙХОП по отношению к животным!» Эту кампанию организовало Гуманитарное общество США, чтобы призвать сеть ресторанов-блинных АЙХОП использовать яйца от кур, не содержащихся в клетках. Гуманитарное общество обратилось к своей более чем 170-тысячной аудитории с просьбой использовать тэгирование АЙХОП при смене статуса или отправке сообщений, посвященных антигуманным действиям сети. (4) Это вызвало сильнейший мгновенный эффект. Вирусная кампания охватывала все больше и больше людей, и их послания, благодаря тэгам, отображались на странице АЙХОП, насчитывавшей 57 тысяч поклонников (и все они ели яйца!). Через шесть недель АЙХОП была вынуждена заняться данной проблемой. (5) Руководство сети согласилось попробовать использовать яйца от кур, содержащихся вне клеток, и перейти на их использование, — а сети необходимы миллионы штук, — если тесты окажутся успешными.

Вы понимаете, что вам придется обратиться к аудитории с просьбой и буквально вынудить людей действовать. Но как? Просить можно по-разному, но одно остается неизменным: ваша просьба должна быть чрезвычайно ясной и конкретной и при этом ориентированной на действия, иначе ваша аудитория будет сбита с толку. Изменить поведение людей можно, когда требуемые поступки легко совершить. (6) Исследования показывают: обращения со скромными просьбами о помощи обычно приводят к наилучшим результатам. А если вы предложите разные пути, с помощью которых аудитория может оказать вам помощь, и при этом будете регулярно сообщать о вновь открывшихся способах поучаствовать, тем самым вы порадуете потенциальных доноров и сможете собрать больше денег. (7) Как мы уже говорили в «Крыле 1», конкретные и регулируемые цели приносят людям больше удовлетворения. (8) Так что если ваша просьба будет конкретной, аудитория это оценит.

Компания Nike, известная своей благотворительной деятельностью, предложила тридцати тысячам своих сотрудников в разных странах мира поделиться собственным опытом участия в благотворительности. Запустив портал «Мы» (We) в июле 2009 года, в компании надеялись, что сумеют ответить на вопрос: «Как убедить сотрудников заниматься благотворительностью, проявлять инициативу?» (11)

Для сайта был создан дизайн, позволявший сотрудникам действовать самостоятельно, представители корпорации лишь наблюдали за процессом. Структура портала такова, что сотрудник компании может сам выбрать, что именно он хотел бы пожертвовать в благотворительных целях: время, деньги, голос или талант. На персональной страничке каждого сотрудника при выборе накапливались почетные баллы, которые можно было обменять на подарки или деньги, направляемые потом на выбранную благотворительную программу. Примерно 60 % благотворительных программ, представленных на портале, были отобраны компанией в соответствии с приоритетами и целями, которые близки Nike, остальные 40 % выбрали сотрудники.