4. Формализация, то есть значение деловой документации в деловой деятельности.

5. Конфигурация, то есть соотношение делового процесса и административного персонала, представляющее собственно корпоративное начало.

Результаты своего обследования Г. Реддинг сравнил с результатами аналогичных исследований английских компаний, получив следующие цифры (они представляют собой коэффициенты замерявшихся параметров):

Элементы организации / Английские компании / Китайские компании.

Специализация ролей / 26,2 / 18,5.

Стандартизация / 74,4 / 59,8.

Формализация / 19,8 / 19,7.

Централизация / 80,9 / 109,9.

Конфигурация / 29,7 / 13,5.

Данные этой таблицы в действительности скорее скрывают глубокие качественные различия в организации деловой активности на Западе и в Китае, но в некоторых отношениях довольно примечательны. Как видим, уровень специализации ролей в английских компаниях на 30 % превышает аналогичный показатель в китайских компаниях, то есть для китайских компаний характерны сосредоточение власти в лице её хозяина и распыление ответственности между отдельными исполнителями, что позволяет руководителю и даже требует от него вмешиваться во все аспекты деятельности предприятия.

Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20 % выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.

Напротив, уровень централизации в китайских компаниях оказался на 27 % выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях — явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на её руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии.

Степень формализации является единственным примерно равным для обеих сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае практикой детальной регистрации всех сторон и моментов хозяйственной и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия защищает свои права и сохранность своей собственности.

Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более чем вдвое выше, чем в китайской деловой среде. Возможно, отчасти это объясняется характерным для Запада большим объёмом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем видеть в этом проявление прагматизма китайских предпринимателей, стремящихся избавиться от людей, не причастных к получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся к профессиональным менеджерам, бухгалтерам и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет и власть.

Действительность деловой жизни в китайской среде наполняет сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский взгляд содержанием. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает её хозяин — по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчинённых одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу.