|
Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику — вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать своё мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешённый, говорил ещё даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.
Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скреплённой больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже её хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчинённых считается разумным и необходимым. Вот характерные высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом: «Я думаю, общение — это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умён, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки — и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать… Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намёками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления». «На Западе люди могут спорить и возражать открыто. Если начальник принял решение, ты выполняешь его, но ты можешь сказать ему, что не согласен с его решением. Но у китайцев всё по-другому. Ты стараешься догадаться о том, чего хочет начальник, и тогда ты соглашаешься. Ты предлагаешь что-нибудь такое, что ему понравится…». К этому можно добавить ещё одно примечательное свидетельство. Оно принадлежит Г. Цзяну — эмигранту из Шанхая, создавшему в США крупную компанию, производящую электронику. Видимо, в Америке Цзян успел подзабыть китайские порядки, и когда он в середине 1990-х годов после настойчивых просьб тайваньских властей переехал на, казалось бы, модернизированный Тайвань, обнаружил, что местное деловое сообщество отличается от американского не в лучшую сторону. «В Соединённых Штатах инженеры открыто участвуют в обсуждении и высказывают свои предложения, — говорит Цзян. — А здесь они будут помалкивать и держать всё про себя. Вы говорите что-то, а потом должны догадываться, действительно ли менеджеры согласны с вами или делают вид из вежливости. Когда здесь у людей возникают проблемы, они не хотят раскачивать лодку». Легко предвидеть негативные последствия подобной организации властных отношений: «Вследствие их большой зависимости от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей». Пропасть между начальником и подчинёнными — снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» — в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. |
