Деминг впервые определил, что причиной плохого качества является бюрократизация, отчуждение массы работников от принятия решений, от участия в управлении. Низкое качество – это следствие отношения руководителей к подчиненным как к неодушевленным колесикам и винтикам.

Любопытно, что вначале никто в Соединенных Штатах не обратил внимания на высказывания гениального ученого. Видимо, действовала известная формула, что нет пророка в своем отечестве. Раньше всех его услышали японцы. В начале пятидесятых годов, он прочитал всего семь лекций в Стране восходящего солнца, и этого хватило, чтобы теория Деминга легла в основу японского экономического чуда.

Лео Каллагеорджи, один из руководителей автомобильной компании «Дженерал моторе», рассказывал мне, что первые японские машины, поступившие на американский рынок, напоминали жалкие скорлупки. Воротилы американского и мирового авто-прома от души смеялись над японской техникой. Товары из Японии, как ныне китайские, в плане добротности не воспринимались всерьез.

Но смеяться пришлось недолго. За короткое время японцы подняли качество настолько высоко, что их автомобили и другие товары стали стремительно захватывать американский и другие рынки, несмотря на то, что на островах нет своего металла, нефти и угля, нет ничего, кроме скал и воды.

Для американцев это был настоящий шок Они потерпели поражение на своем коронном поле автомобилестроения. Руководители автомобильных компаний, эксперты стали изучать японское производство, феномен высокого качества и, к их великому удивлению, обнаружили причастность к нему своего соотечественника Эдварда Деминга.

Ученый сразу получил признание. Он стал почетным профессором многих университетов в мире, был удостоен многих наград. Японское правительство учредило орден Деминга, который вручается предприятиям за достижения в области качества и успехи в бизнесе. Это отличие по важности является вторым после ордена императора.

Но мир разглядел не все стороны1 японского чуда. Множество людей объясняют его одними совершенными технологиями, не подозревая о переменах в отношениях людей на производстве. В Японии предприниматель, менеджер является вторым отцом для инженеров и рабочих. На предприятиях прививается коллективизм с его главным принципом один за всех, все за одного, поощряется подача предложений по усовершенствованию продукции, оборудования, управления.

Несмотря на локальный японский опыт, система феодального закрепощения людей осталась непоколебимой. Судьба многих открытий похожа. Полтораста лет назад врачи не знали, что существуют микробы и бактерии, и делали операции нестерильными хирургическими инструментами. Послеоперационные раны перевязывали не стерильными бинтами, а отходами текстильных фабрик, фактически тряпками, подкладывая серую вату. Смертность больных была чрезвычайно большой, до девяноста процентов.

Когда первые исследователи высказали предположение о су­ществовании вредных микроорганизмов, о необходимости соблюдения гигиены, их просто подняли на смех. Их считали шарлатанами, потому что хирурги, светила медицины считали, что их искусные операции -исключительно доброе дело. Они давали клятву Гиппократа, но, зашивая раны нестерильными нитками, пришивали пациентам смерть.

Подход к неочевидным новинкам и сегодня тот же. Управленцы, старые не по возрасту, а по психологии, обходятся с подчиненными, как врачи прошлого с больными. Они пришивают людям духовную смерть и считают, что несут благо. Дескать, наемный персонал имеет рабочие места, получает зарплату, средства к существованию. На самом деле традиционная производственная иерархия – это кладбище человеческих душ, слепая машина, которая превращает людей в рабов.

Что удивительно, огромное число работников воспринимает это насилие как должное. За века и тысячелетия укоренилось представление, что работа – это повинность, долг, необходимость, что будь у людей возможность получать кусок хлеба без труда, они праздно сидели бы дома, наслаждаясь бездельем.