У молодой, светлой фирмы материальные и кадровые возможности были почти нулевые, но был мощный, светлый дух созидания, желание построить великую компанию. Ребята доказывали своим примером, что можно жить по-другому, быть счастливыми и на работе, быстро достичь богатства и славы без сделок с совестью.

Каждый раз мне приходилось делать усилие, чтобы вернуться к исполнению обязанностей председателя совета директоров. Меня удерживала от разрыва только ответственность перед людьми -соратниками, учениками, воспитанниками.

Обычно во вновь образованных компаниях заседания совета директоров проходят раз в месяц – уточнить стратегию, обсудить бизнес-планы, кадровую политику, продуктовую линейку, отчитаться за проделанную работу. Я выдержал три месяца. До третьего и последнего совета директоров под моим председательством я еще тешил себя иллюзией, что люди, закончившие лучшие университеты и бизнес-школы и работавшие в знаменитых компаниях, носители высокой корпоративной этики, должны быть разумными, честными, объективными.

Был солнечный, морозный день. В прекрасном настроении я приехал в здание в центре Москвы, потрясающее красотой и дороговизной. В нем находился офис нашего главного акционера. Я знал, что на этом заседании будет мой старый друг и учитель -миллиардер Сайд Фоат, очень яркий, незаурядный человек. Присутствие столь важной фигуры на нашем совете директоров делало заседание еще более важным и торжественным.

Я прошел в зал, столы и кресла которого тянули на полмиллиона долларов. Собирались члены совета – сдержанно вежливые, подтянутые, в строгих и элегантных костюмах, лощеные и немножко важные. В ожидании начала заседания мы болтали ни о чем. Я посматривал на небольшие, изящные часы, стоявшие на столе под стеклянным колпаком. Мне объяснили, что стоят они, как автомобиль «Мерседес», и действуют от разницы дневных и ночных температур.

Наконец, драгоценный хронометр отсчитал минуты истории, и я открыл заседание. Обсуждение первого же вопроса – итогов рекламной кампании на телевидении – разрушило идиллию. Разгорелись невероятные страсти.

Я лично разрабатывал концепцию этой рекламной кампании, руководил съемками роликов, сам снимался в них, договаривался о предоставлении эфира. С руководителем самого крупного в СНГ рекламного агентства «Видео интернэшнл» Юрием Заполем мы согласовали очень выгодные условия, предельно высокие скидки.

За сорок пять дней мы показали четыре с половиной тысячи пятисекундных роликов, объединенных слоганомт «Довгань» – праздник!». Основой их служили самые радостные, волнующие события в жизни людей: свадьба, день рождения, юбилей, рождение ребенка, новоселье...

Это была мощнейшая атака на потребителей, подъем бренда на новую, головокружительную высоту. Я ожидал восторженных отзывов, высших оценок, триумфа.

Правда, по этому же поводу стоило обрушиться на маразм бю­рократизации. Небывало мощная рекламная кампания повисла в воздухе, потому что не были выделены средства на выпуск продуктов, которые столь успешно рекламировались. Видимо, кто-то очень опасался, что я подниму этот острый вопрос на совете директоров, и решил меня нейтрализовать.

Докладчик, очень респектабельный, рафинированный человек, выпускник Гарвардского университета, начал с критики в мой адрес, рассуждая о том, что эфирное время можно было приобрести значительно дешевле. Это был прозрачный намек на то, что Довгань преднамеренно нашел такое агентство, которое, завысив цены, предложило ему «откат».

Чудовищная ложь! Ведь даже последний мерзавец задумается над тем, стоит ли обворовывать собственную фирму, в которой ему принадлежит половина акций и пост председателя совета директоров. Кроме того, были непреложные факты: рекламное время я покупал из первых рук, и цена его была как минимум в два раза меньше, чем в среднем на рынке.