Но я никак не мог взять в толк, каким образом действует его система управления. По договоренности с Федоровым я направил в его институт бригаду экономистов, бухгалтеров, финансистов. Они привезли свой вывод: часть бюджета «Микрохирургии глаза» составляют государственные дотации, поэтому для нас эта модель бизнеса не приемлема. Пришлось проститься с мифом о том, что можно мо­тивировать весь коллектив – уборщицу, президента, медсестру, главного конструктора одним коэффициентом участия в прибыли.

Но именно опыт Федорова, дававшего большую свободу своим менеджерам, натолкнул меня на идею векторного управления, которая реализована сегодня и делает невозможным перекладывание ответственности.

Я назначаю менеджеров, полностью отвечающих за определенное направление – научно-технические разработки, производство, финансы, логистику, сбыт, правовое обеспечение, работу с франчайзинг-партнерами и т.д. В пределах своего вектора они строят стратегию и тактику, организуют работу и отношения с внешним миром, координируют действия смежников, творят, ведут поиск и эксперименты, по своему усмотрению расходуют ресурсы компании.

Я пришел к мысли, что доверие – один из самых мощных стимулов. Когда-то мое внимание приковал факт из истории американской промышленности. На одном из заводов, выпускавшем бытовую электротехнику, шло много брака, качество кофеварок, тостеров, соковыжималок проигрывало качеству товаров других фирм. Речь шла о дефектах сборки.

Руководство завода приняло необычное решение: поставить вдоль сборочных конвейеров, на каждом рабочем месте, кнопки «стоп» и «пуск», чтобы сборщики в случае сбоев могли, остановив ленту, устранять неполадки, а потом вновь включать ее с повышенной скоростью. У этой затеи было много критиков. Дескать, с таким новшеством конвейеры будут больше стоять, чем работать, а ускорять их ход по доброй воле способен только идиот. Они говорили: у лент стоят тысячи рабочих, какие будут потери, если хотя бы сто человек в смену воспользуются правом нажать на кнопку «стоп».

Но директор настоял на своем, и за выходные дни кнопки были смонтированы. Сборщики очень удивились, увидев их. Последующие события посрамили скептиков, не веривших в лучшие свойства человеческой души. Качество сборочных операций превзошло все ожидания. Производительность труда увеличилась на двадцать процентов.

Векторное управление поднимает менеджеров, дает возможность полностью раскрыть способности. За считанные месяцы очень молодые люди превращаются в зрелых руководителей. Андрей Широков организовал разработку и выпуск парфюмерии и косметики. Студент Андрей Степанов успешно решил проблемы логистики. Аспирант Алексей Мельников возглавил финансовую службу. Его сокурсник Константин Бармашов прекрасно проявил себя на векторах производства, работы с франчайзинг-партнерами и по праву занял пост генерального директора компании!

Мерки обычных фирм неприменимы к великой компании. Прирост наших оборотов составляет тридцать-сорок, а то и пятьдесят процентов в месяц. Другие к таким результатам идут десятилетиями.

За очень короткое время нам удалось сделать то, что не под силу целым отраслям. Создано много принципиально новых, уникальных продуктов, эффективно воздействующих на здоровье человека. Нам словно помогают высшие силы. Одна лишь счастливая идея безалкогольных бальзамов позволила решить сразу несколько серьезных проблем. В продуктах теперь прекрасно сохраняются витамины и другие полезные вещества, не совместимые со спиртом. Исключив его, мы резко расширили рынок, поскольку ныне наши чудесные бальзамы могут употреблять и дети.

Все наши разработки – это подарки людям. Они заключают в себе только добро, только пользу, потому что ими занимаются специалисты экстра-класса под руководством кандидата медицинских наук Ивана Борисовича Немковского, вице-президента компании.

На наших стратегиях, на мощном экономическом интересе по всему миру сформировались тысячи франчайзинговых бизнес-команд.