За строками этого документа виделась выдающаяся PR-акция, поскольку мы получали все права на освещение визита в прессе и телевизионную трансляцию соревнований. Подробно оговаривались все детали турнира. Например, Шварценеггер должен был провести со мной минимум две совместные пресс-конференции, не менее двух часов в специальной комнате фотографироваться с гостями турнира и приехать в офис компании «Довгань – защищенное качество» для встречи с нашими сотрудниками. Поскольку к тому моменту времени у Арнольда периодически возникали проблемы с сердцем, в одной из крупнейших английских страховых компаний было застраховано его здоровье и приезд в Москву.

Затраты на проведение турнира составляли около двух миллионов долларов. Из них один миллион долларов – гонорар Шварценеггера, 600 тысяч долларов – призовой фонд и порядка 400 тысяч долларов отводилось на организационные расходы. Мы собирались их компенсировать и получить неплохую прибыль. Во-первых, мы рассчитывали на приток рекламы от сторонних заказчиков для размещения ее в телевизионных репортажах НТВ, с которым было подписано соглашение об освещении турнира. Во-вторых, мы выгодно продали каналу «Евроспорт» право на трансляцию соревнования на европейские страны в прямом эфире.

Плюс доход от экспозиции. На турнирах в Огайо традиционно проходили коммерческие выставки, на которых представлялись спортивные тренажеры, специализированное спортивное питание, спортивная одежда от лучших фирм мира. Значилось такое мероприятие и в нашем контракте. Только реализация выставочных площадей должна была принести не менее полумиллиона долларов. Обещала хорошие результаты продажа билетов. Доходная часть бюджета турнира превысила бы три миллиона долларов. Лишь грянувший кризис помешал вложить деньги в этот замечательный проект, и он остался на бумаге.

В 1997 году наша компания вышла на рынки Западной и Центральной Европы с высококачественными российскими продуктами. Мы создали несколько заграничных офисов – в Германии, Нидерландах, Чехии и Польше. Каждый имел права юридического лица, и работали там в основном местные предприниматели и служащие. Координировал их работу мой соратник и давний друг Александр Коновалов.

Я представлял, с какими трудностями столкнутся наши предприятия на дорогих, устоявшихся рынках Европы, давно поделенных мировыми монстрами. Но я верил, что Александр сделает невозможное. Я знал его еще по студенческим строительным отрядам, восхищался его волей, предприимчивостью и умением концентри­роваться на главном. Что важно, у него не было оторопи перед за­падными корифеями бизнеса. Бще в начале девяностых годов он стажировался как менеджер высшего звена на заводах концерна «Volvo», успешно закончил бизнес-школы в Брюсселе и Амстердаме. Поступив на работу в компанию «DHL», он за квартал обеспечил ей такой объем заказов из Поволжского региона, что у транснациональной фирмы не хватило шкалы для выплаты вознаграждения.

Традиционные маркетинговые ходы исключались. Цена пол­номасштабной рекламной кампании по прайс-листам европейских телевизионных вещателей превышала наши возможности в сотни раз. Мы с Александром провели несколько мозговых штурмов под названием «Ключ», чтобы быстро и без больших затрат внедрить наши товары на полки западных супермаркетов.

Самая лучшая идея заключалась в том, чтобы использовать пиетет европейцев перед аристократией, так называемым «высшим обществом». Если наша водка и другие продукты окажутся в руках маркизов, баронов и принцев, то эти факты обязательно растиражируются прессой без какой-либо платы, как светская хроника.