Если вы когда-нибудь жаловались на собеседника, вторгающегося в ваше личное пространство, или в шутку упрекали приятеля, который то и дело макает свои чипсы в общий соус, словами “не то чтобы это нехорошо”; если вы осаживали кого-нибудь словами “обойдешься без супа” — значит, вы используете крылатые выражения, увековеченные этим ситкомом. Почему же телевизионные продюсеры не поверили в успех “Сайнфелда”?

Оплакивая недостаток оригинальности в мире, мы возлагаем вину на недостаток креативности: вот если бы люди выдвигали больше новаторских идей, всем было бы гораздо лучше! Но в действительности самый высокий барьер на пути оригинальности — отнюдь не дефицит идей, а совсем наоборот: трудность выбора из множества идей. Одно исследование продемонстрировало, что, когда более 100 человек предложили больше тысячи идей для новых смелых стартапов или продуктов, 87 % этих идей оказались абсолютно уникальными5. Наши компании, наши сообщества и наши страны вовсе не испытывают недостатка в творческих идеях — но нам не хватает людей, которые могут отобрать из этого множества новаторских идей самые перспективные. История сегвея — это пример ложноположительной оценки: проекту пророчили успех, а он провалился. “Сайнфелд”, напротив, демонстрирует ложноотрицательную оценку: ему сулили провал, а он стал хитом.

Эта глава посвящена трудностям, возникающим при отборе идей, и способам преодолеть эти трудности. Чтобы понять, как делать меньше неправильных ставок, я изучил опыт лучших прогнозистов, которые уже научились избегать и ложноположительных, и ложноотрицательных результатов. Вы познакомитесь с двумя венчурными капиталистами, которые предвидели провал компании Segway, и с высокопоставленным сотрудником телеканала NBC, который никогда не работал с комедиями, но пришел в такой восторг от пилотного выпуска “Сайнфелда”, что не побоялся поставить на карту свою репутацию, решившись финансировать сериал. Методы этих людей идут вразрез с житейской мудростью, которая говорит нам о том, что рациональный анализ важнее интуиции и что нам не следует включать эмоции при оценке людей, стоящих за той или иной идеей. Вы поймете, почему менеджерам и участникам фокус-групп так сложно оценить новые идеи — и как все-таки научиться правильно определять момент, когда пора рискнуть.

Хождение вслепую по канату креативности

Технологического гения, который изобрел сегвей, зовут Дин Кейман. В его гардеробе имеется только один наряд на все случаи жизни: джинсовая рубашка, джинсы и грубые ботинки. Когда я спрашивал у венчурных капиталистов, как они описали бы Кеймена, большинство отвечало: “Бэтмен”. В 16 лет Дин решил самостоятельно переделать систему освещения в одном музее — и лишь потом сообразил, что неплохо бы сначала получить разрешение директора. В 1970-е годы он изобрел инфузионный насос для введения лекарств, который принес ему такую прибыль, что Дин смог купить самолет, вертолет и особняк в Нью-Гемпшире — с механической мастерской, электронной лабораторией и бейсбольным полем в придачу. В 1980-е придуманный Кейменом портативный аппарат для диализа тоже имел огромный успех.

В 1990-е Кеймен разработал iBOT — инвалидное кресло, которое умело подниматься по лестнице. Поняв, что придуманная им для этого технология способна найти более широкое применение, он собрал команду, которая помогла бы ему разработать сегвей. Идея заключалась в том, чтобы придумать надежное и экономичное транспортное средство, которое не загрязняло бы окружающую среду и позволяло бы быстро перемещаться по забитому транспортом городу. Поскольку новое устройство было небольшого размера, легкое и способно самостоятельно удерживать равновесие, оно должно было стать незаменимым для почтальонов, полицейских и игроков в гольф. Кроме того, оно потенциально было способно в корне изменить всю систему городского транспорта.