Перемены, идущие изнутри

В корпоративных кругах словосочетание «оперативность действий» в последнее время стало необыкновенно модным. Обычно говорят так: «Потребности клиентов очень быстро меняются; конкуренция и рынок быстро меняются. Если хочешь, чтобы компания выжила, – нужно действовать оперативно».

Да, так и было лет двадцать назад; но теперь все иначе. Оперативность была подходящей основой для стратегии предприятия в период лихорадочных перемен – в восьмидесятые, девяностые годы, возможно, в начале нашего века. Но теперь технологические изменения случаются так быстро, что вышли уже за предел любой, даже очень оперативной реакции. Когда накатывает очередная волна – уже слишком поздно. Безусловно, действовать оперативно лучше, чем быть медлительным, но вспомните 26 декабря 2004 года. Даже если бы люди, застигнутые цунами, действовали в несколько раз быстрее, это бы не помогло. И не оперативность помогла спастись Джону Кростону, Тилли Смит и аборигенам Андаманских островов – но умение предвосхитить события.

Еще одним популярным термином, ходившим в деловых кругах конца двадцатого века, было словечко «упредительный». Но и для упредительных действий времени уже нет: нужно все предвидеть заранее и действовать задолго до начала события.

Если вы действуете с упреждением – вы опережаете события; если вы предвидите возникновение проблем и стараетесь решить их уже сегодня – вы предвосхищаете события.

Изменив подход, начав предвосхищать события, вместо того чтобы реагировать на них задним числом, пусть и оперативно, мы меняем саму суть отношения к переменам. Обычно мы относимся к ним, как к чему-то деструктивному, но это верно лишь в том случае, если они приходят со стороны.  К примеру, когда выходит очередной закон, нам приходится менять что-то внутри компании, чтобы ее деятельность соответствовала этому закону. Когда в поле зрения появляется конкурирующая организация, предлагающая более низкие цены, приходится подстраиваться, чтобы не потерять клиентов. Когда происходят изменения в технологии, влияющие на поведение клиента, или когда руководитель компании решает поменять стратегию, или, допустим, открывается новый заокеанский рынок, нам приходится напрягать все силы, чтобы адаптироваться к переменам.

Выступая перед самыми разными людьми в разных частях света, я обнаружил, что если между людьми и есть что-то общее, так это необходимость постоянно приспосабливаться к изменившейся ситуации. Все – от школьных учителей и медсестер до менеджеров и руководителей – делились одними и теми же соображениями: признавались, что проводят большую часть дня, стараясь разобраться в какой-либо кризисной ситуации.

Есть только один способ избежать необходимости служить бессрочным кризисным управляющим: нужно научиться управлять возможностями .

Вы, наверное, слышали, что «проблема – это замаскированная возможность». Но, как правило, этот афоризм оказывается неверным: к тому времени, когда мы понимаем, что у нас проблема, пытаться превратить ее в возможность слишком поздно. Волна налетает слишком быстро. Проблему можно превратить в возможность только в том случае, если вы замечаете ее раньше, чем она появилась. 

Перемены, пришедшие со стороны, деструктивны. Перемены, идущие изнутри, носят характер преднамеренного действия и поэтому конструктивны. Идущие изнутри перемены, действия предупредительного характера, поиск возможностей – все это предпосылки для роста: идет ли речь о личной жизни человека или деятельности организации. Благодаря идущим изнутри переменам вы получаете возможность определять свое будущее и держать судьбу в своих руках. Единственный способ задавать тон перемен, вместо того чтобы постоянно приспосабливаться к тому, что приходит извне, – научиться предвосхищать события.