Субподрядчик или фрилансер обычно говорит: «Это займет две недели – минимум». Он 13 дней ничего не будет делать, а на 14-й все выполнит. Но сделает не до конца, а будет говорить, что «почти готово». Чтобы так не случилось, надо требовать график работы: «Покажи, как ты будешь это делать». Просишь график и смотришь его: первый день копает, второй копает, дальше пусто и на 14-й день – укладка кабеля. Логичный вопрос: «А чем вы будете заниматься 10 дней?»

Следующий момент – оптимизация человеческих ресурсов. Необходимо соблюдать баланс: с одной стороны, не должно быть такого, что один человек пытается работать за десятерых, с другой – смешно, когда один человек копает яму, а пятеро стоят и смотрят.

Еще одна особенность – люди имеют тенденцию закладывать слишком большие сроки выполнения работ. Оценивайте их заранее и ограничивайте время.

Чем больше времени отведено, тем меньше его остается.

Иногда можно нанять более квалифицированную рабочую силу: кто-то копает за 10 дней, а эти – за шесть. Пусть за бо́льшие деньги, но делают быстрее.

Если задача крайне важна, а вы нанимаете аутсорсеров, с которыми не работали, есть отличный вариант: берете три команды и даете им одну и ту же задачу. Кто лучше справляется, с теми сотрудничаете дальше, поручаете весь проект.

Плату сначала назначаете за небольшой этап работ, а не за весь объем. Получается чуть дороже, зато будете работать с лучшими.

Это не тестирование, а первая часть большого проекта, который оплачивается отдельно.

Если говорить о фрилансерах или подрядчиках, есть проблема, которую мы упоминали: вы ставите срок 10 дней – девять дней ничего не делают, а на десятый ничего не успевают. Так часто бывает. Как с этим бороться?

Надо разделить работу на блоки с ежедневной отчетностью по задачам. Сначала требуете план – в какой день что должно быть сделано, потом получаете отчеты.

Другой вариант – отчетность в каждой контрольной точке.

Контроль необходим! Потому что вы будете часто сталкиваться с безответственными людьми.

Управление персоналом

Участники проекта могут принадлежать к разным отделам и иметь разных руководителей.

На время проекта необходим менеджер, которому подчиняются все люди. Естественно, руководителям подразделений это не очень нравится.

Что делать? Возможный вариант – сотрудник полдня работает в проекте и подчиняется менеджеру, а затем полдня работает в своем отделе и подчиняется руководителю.

Если возникло двойное подчинение, рано или поздно руководитель отдела не выдержит. Скажет: «Что за ерунда! Мне плевать на твой проект».

Поэтому есть другой подход – вовлечь всех руководителей. Пусть менеджер проекта дает задание руководителям отделов, а те

поручают задачи сотрудникам. Такое часто применяется, но это сложно реализовать. Появляются лишние звенья, мешающие работе.

Управление изменениями

Какой бы хороший план вы ни сделали, что-то обязательно пойдет не так. Нужно это учесть.

Ключевая задача – определить полномочия сотрудников.

Особенно это касается менеджера проекта. Он должен знать, что делать в нестандартных ситуациях.

Например, если появляются незапланированные расходы, вы можете отдать сотруднику такое распоряжение: «Суммы до тысячи долларов выписывать самостоятельно».

Менеджер должен отчитываться по ним, но без согласования с директором. А если расходы превышают установленное значение, необходимо согласование.

То же – с людьми. Если менеджеру понадобится дополнительный специалист, какие у него будут полномочия по привлечению сотрудника?

Человеческий фактор

Самая большая проблема – человеческий фактор.