Рис. 5.62. Пример функционального (процессного) подчинения в бизнес-процессе «Бюджетирование деятельности»

В приведенном примере можно было бы обойтись и без введения функционального (процессного) подчинения. Но при таком подходе цепочка коммуникаций и формирования управленческих воздействий на менеджеров по продажам в случае нарушения ими сроков предоставления планов, была бы намного длиннее и в максимальном варианте включала бы следующие шесть шагов:

1.   специалист финансового отдела сообщает о задержке сроков начальнику отдела;

2.   начальник финансового отдела сообщает эту информацию финансовому директору;

3.   финансовый директор информирует об этом генерального директора;

4.   генеральный директор поручает решить этот вопрос коммерческому директору;

5.   коммерческий директор поручает решение вопроса управляющему офису продаж;

6.   управляющий офиса продаж решает проблему задержки сроков с продавцом.

Итак, в случае отсутствия прямых горизонтальных взаимодействий цепочка передачи информации по вертикали составила бы шесть шагов. При передаче планов и других документов информация должна была бы пройти обратный путь по такой же траектории.

При введении прямых горизонтальных взаимодействий между сотрудниками финансового отдела и менеджерами по продажам путь сокращается в шесть раз. При этом оперативность процесса увеличивается, качество повышается за счет уменьшения искажения информации при ее передаче. Также снижаются общие издержки процесса.

В этом примере было построено процессное управление по процессу «Бюджетирование деятельности» в рамках функциональной оргструктуры. В результате этого получилась матричная оргструктура типа «Функция-Процесс».

Множественное подчинение по различным видам деятельности: линейное и проектное

Второй пример применения двойного подчинения происходит при внедрении системы проектного управления в рамках функциональной оргструктуры компании. В таком случае получается матричная оргструктура типа «Функция-Проект».

Любой сотрудник компании может эффективно подчиняться как линейному руководителю, так и проектному менеджеру, но только по разным видам деятельности или процессам, которые необходимо четко разграничить. Чтобы такая схема работала, нужна система регламентов, в которых должно быть четко прописано, по каким работам сотрудник подчиняется линейному руководителю, а по каким работам он подчиняется руководителю проекта (см. рис. 5.63).

Рис. 5.63. Двойное линейное и проектное подчинение

В систему проектных регламентов должны входить бланки, заполняемые и согласуемые функциональными руководителями и менеджерами проектов под каждый проект, в которых указывается степень загрузки сотрудника в проектах, в которых он принимает участие.

5.4.2. Метод оптимизации масштаба управляемости

Стандартная норма управляемости

Вторым методом, который используется при вертикальном проектировании организации, является применение стандартной величины или нормы управляемости.

Недаром число 7 считается магическим, оно часто используется в менеджменте при разработке стратегии, при создании системы управленческого учета и отчетности. Используется оно и при проектировании оргструктуры. На практике доказано, что руководитель способен эффективно управлять в среднем семью подчиненными. Естественно, имеются и отклонения, зависящие от специфики бизнеса, которые составляют +/— 3 (см.