На основе стратегических целей компании для процесса были разработаны ключевые показатели. Владелец процесса — начальник отдела продаж, регулярно планировал целевые значения показателей, измерял их фактические значения, проводил план-фактный анализ, разрабатывал и реализовывал корректирующие и а предупреждающие воздействия.

Один из ключевых показателей процесса — индекс выполнения стандартов работы торговой точки (далее индекс), являлся внутренним показателем и отражал внутреннее качество процесса. Как было отмечено ранее, этот показатель является причинным и влияет на внешнее качество. В данном случае степень влияния на внешнее качество, измеряемое с помощью показателя удовлетворенности клиентов и доли повторных покупок, была очень велика. Согласно разработанной стратегии индекс нужно было повышать. Для этого и были последовательно применены первые четыре простых инструмента качества.

Шаг 1. Заполнение контрольного листа

Для измерения индекса использовался перечень требований, подлежащих обязательному соблюдению сотрудниками каждой торговой точки. Перечень требований был внесен в контрольный лист (см. табл. 4. 12), заполняемый контролером при проведении регулярной проверки работы торговых точек сети. Соблюдение требований оценивалось по шкале: «нарушено» (отмечалось крестиком) — «не нарушено» (никак не отмечалось).

Табл. 4.12. Фрагмент контрольного листа процесса

Шаг 2. Построение контрольной диаграммы/карты

Результаты проверок с контрольных листов переносились в электронную базу данных. В дальнейшем эта информация использовалась финансовой службой для расчета премий продавцов, а также руководителем и аналитиками отдела продаж для анализа и улучшения работы торговых точек. В процессе анализа строились упрощенные контрольные диаграммы, показывающие динамику поведения нарушений во времени и распределение нарушений по торговым точкам. Расчеты нижних и верхних контрольных пределов не производились.

На основе анализа диаграмм по всем контролируемым параметрам были отобраны наиболее проблемные из них и, соответственно, требующие улучшения. В частности, распространенным нарушением являлось отсутствие фирменной одежды на продавце. Характер нарушений, а именно: неуклонный рост их числа и периодические «всплески» (см. рис. 4.28), свидетельствовал о наличии постоянно существующих причин такой ситуации.

Рис. 4.28. Пример контрольной диаграммы по параметру «Отсутствие фирменной одежды на продавце»

Шаг 3. Построение диаграммы причин и следствий

Для первоочередного улучшения был выбран параметр «Отсутствие фирменной одежды на продавце». Созданная рабочая группа в ходе мозгового штурма сформулировала возможные причины частого отсутствия на продавцах желтых фирменных маек (основного элемента корпоративной одежды) и объединила их в четыре группы:

Группа причин «Человек»

•   низкая исполнительская дисциплина продавцов и неприятие ими корпоративных правил;

•   незнание требования ношения фирменной одежды;

•   незначительное влияние нарушений требования по ношению фирменной одежды на оплату труда продавца.

Группа причин «Среда»

•   фирменная одежда не обеспечивает надлежащих условий работы (в местах продаж холодно, жарко и т. д.)

Группа причин «Майки»

•   майки имеют плохой дизайн (некрасивые);

•   майки не соответствующих размеров;

•   конструктивные особенности маек (нефункциональные, неудобные).