Рис. 4.48. Различия в распределении накладных расходов при традиционном и пооперационном методах калькуляции себестоимости

Стоит обратить внимание, что при традиционном финансовом подходе суммарные накладные расходы не искажаются, происходит лишь перераспределение себестоимости между группой с наименьшим объемом и большей сложностью — недооцененной группой и группой с наибольшим объемом и меньшей сложностью — переоцененной группой как изображено на рис. 4.49.

Рис. 4.49. Перераспределение себестоимости в традиционном подходе

В случае, если ценообразование в компании происходит на основе метода — себестоимость плюс наценка, то по недооцененной группе продуктов могут быть убытки, а по переоцененным продуктом низкий оборот ввиду завышенной цены продажи и ввиду того, что у конкурентов, рассчитывающих себестоимость корректным способом цены устанавливаются ниже.

На рис. 4.50 показана чистая прибыль торговых точек, рассчитанная на основе традиционного подхода, применяемого ранее, и пооперационного метода, примененного впервые. На рисунке торговые точки расположены в порядке убывания приносимой ими чистой прибыли, а значение прибыли показано нарастающим итогом.

Применение традиционного метода показало, что все торговые точки являются прибыльными. В этом случае в качестве базы разнесения накладных расходов использовалась маржинальная прибыль точки.

Расчет на основе пооперационного метода показал, что менее рентабельные точки являются причиной возникновения большей доли накладных расходов по сравнению с тем, что давал традиционных подход. Было выявлено, что ряд торговых точек является убыточным и «съедает» часть прибыли, заработанной другими. На графике это иллюстрирует поведение кривая нарастающей прибыли: она сначала поднимается выше отметки в сто процентов, а затем опускается до нее. Полученные результаты легли в основу принятия управленческих решений по совершенствованию бизнес-процесса продаж и развитию розничной сети компании.

Рис. 4.50. Чистая прибыль торговых точек нарастающим итогом

Глава 5. Технологии анализа и оптимизации оргструктуры. Повышение эффективности персонала и организационное планирование

5.1. Типы оптимизации оргструктуры компании

В предыдущей главе книги были рассмотрены технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Среди основных причин, приводящих к ухудшению процессных показателей, первое место заняла неоптимальная оргструктура, поддерживающая бизнес-процессы. В этой главе будет рассмотрен следующий шаг построения и оптимизации предприятия — построение эффективной оргструктуры (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Этапы построения и оптимизации организации

При оптимизации и построении оргструктуры удобно выделить четыре типа взаимодействий в организации (см. рис. 5.2). Проводить мероприятия по улучшению рекомендуется последовательно в разрезе этих типов.

Рис. 5.2. Четыре типа взаимодействий в организации

Первый тип — горизонтальные взаимодействия

Первый тип взаимодействий в оргструктуре — это горизонтальные взаимодействия, которые существуют между структурными подразделениями и должностями компании. В зависимости от того, как распределить ответственность по горизонтали, получаются линейные, функциональные, ориентированные на результат, а также матричные варианты оргструктур.

Второй тип — вертикальные взаимодействия

Второй тип взаимодействий в оргструктуре — вертикальные. В зависимости от того, как распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество уровней управления выбрать, получаются следующие варианты оргструктур: иерархические, плоские, централизованные и децентрализованные.